最強ZARAの秘密

最強ZARAの秘密
 日経新聞17年5月13日
最強ZARAの秘密
 日経MJ17年5月26日
最強ZARAの秘密
 ZARAはどこを見てもダントツ1位!
最強ZARAの秘密
 H&Mは最近香川初進出。ZARAは数年前から丸亀町にあったように記憶している。
最強ZARAの秘密
最強ZARAの秘密





  最強ZARAの秘密


 数年前からどこぞのバカがユニクロ叩きをしている。私は学生時代のアルバイトを含めて20数種類の仕事をしてきた。家族5人のうち3人が病気だったため大学へは親の援助なしで自力でいった。会社、自営合わせて数十年で年間労働時間は平均約3500時間にはなる(普通の勤労者は2千時間くらい、自営業者は3千時間くらいか)。

 現在の自営店舗の隣がユニクロである。13年以上その店舗をみてきた。店に入らなくても駐車場を見れば繁閑は分かる。月に1・2度は買い物にも行く。土・日・祝日などは大変忙しそうだが平日はそうでもない。ユニクロが突出してブラックだとは思わない(もちろん、絶えざる改善は必要)。本当のブラックは他にいくつも知っている。

 ユニクロは全く有名でなかった初期のころから知っている(松山市の山越店:やまごえてん…現在はないらしい)。その後私は東京に転勤したが、ユニクロは全く無名であった。約3年で広島に転勤した。その前後にユニクロは原宿に大きな店を出し、フリースで急に有名になり、店数、売上高も急増した。ユニクロ1号店は広島の袋町店である。広島の連中と「あのユニクロが…」と感慨深いものがあった。

 初期のころから知っている身としては、もう頑張ったんだからボチボチでいいじゃないかとも言いたい(柳井さんなんか100万人に1人のひとでしょ)のだが、個人はそうでも、企業はそうはいかない。上には上がある。ZARA(インディテックス・スペイン)である。むしろ差は開きつつある。


 日経新聞5月13日の記事を抜粋してご紹介します。


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 ZARA、自前主義の力

 物流網スペイン集約
 社内に建築家約30人

 品質管理徹底、速さ追求


 「ZARA」ブランドを展開する衣料世界大手インディテックス(スペイン)の強さが際立っている。流行をとり入れつつ低価格を誇るファストファッションは伸び悩みが指摘されるが、その中でも力強い成長力を持続。

 売り上げ規模、効率で「ユニクロ」など競合他社を上回り、時価総額でも圧倒する。秘訣は徹底した本社主義、自前主義だ。

 東京・新宿にあるZARA店舗。ワンピースやシャツなど店頭に並ぶ服は48時間前までスペインにあった。空輸も駆使して2日で世界中に届けるサプライチェーン(供給網)は、ファッショントレンドの小さな変化を逃がさないインディテックスの生命線。支えるのは、スペインに10カ所ある自社物流施設だ。

 首都マドリード近郊の18万平方㍍(54545坪)の巨大拠点では、毎日100万着の服が搬入され、世界の店舗へと発送される。人の姿はまばら。店舗ごとに振り分けた2千超のレールをハンガーにつるされた商品が通っていく。案内人は色柄などの情報を書き込んだ電子タグだ。過去4~5年で10億ユーロ(約1200億円)を物流や情報システムの技術開発に充てている。

 国外で縫製した洋服も全て一度スペインに集める。物流の非効率さよりも、配送ミス排除、品質チェックの徹底など1カ所から世界中に発送するメリットを重視する。

 世界2、3位のヘネス・アンド・マウリッツ(H&M、スウェーデン)、ファーストリテイリングも売り上げを伸ばすが、増収率や売上高営業利益率で届かない。時価総額は14兆円とほぼ3倍。一人勝ちの様相だ。


 商品面では「ものづくり」としての企業哲学が色濃く残る。
 小売りが「売り残しを嫌って多く仕入れる」のに対し、期中で機動的に生産量を調整できるのが同社の高利益率をあげられる秘訣だ。在庫を最小限に抑えられるので在庫処分のセールは少ない。

 自社工場で生地を裁断し、スペインやポルトガル、モロッコなどで縫製。再び自社工場に戻しアイロンなど仕上げを担う。インディテックスは60%を欧州など近隣国でつくる。人件費が多少高くても求められる商品を素早く、というスピード最優先の表れだ。

 店舗の内外装、什器のデザインも自社で担う。本社内にはいくつもの店舗を模した一角がある。手掛けたのは、約30人の車内建築家。世界のZARA店舗の基本思想を固める。広告宣伝を多くを投じない同社は、店舗を最大の情報発信拠点と位置づける。デザイン、色合い、材質に徹底的にこだわれる。


 「企画、生産、販売の会社だった。これからは服に関する全部のことをやる」。ファストリの柳井正会長兼社長はこう語り、今、物流や情報システムに力を注ぐ。服作りにかかわるすべての工程に自社が関わる体制を構築しようとする視線の先にあるのは、世界王者インディテックスなのだろう。 (マドリードで、岩戸寿さん)


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(感想・意見など)

 ZARAの強さは、自社でデザインから物流までこなすシステムを構築していること。全世界7千店舗以上の社員たちが、街の気になるファッションを写真で撮影して本社へ送り、良いとなれば本社でデザイン化し、約2週間で製品化し、各店舗へ送る。

 一方のユニクロは、いま、何カ月も先のシーズンの服を数百万~千万着と大量に作っている。広告宣伝に金をかける。大量見込生産、大量販売。当然、当たり外れはある。外れたら値下げしてでも売るしかない。ZARAは期中に機動的に生産量を調整できる。ZARAのほうが圧倒的にリスクは少ない。それが営業利益率の差(17.2%と7.1%)となっている。

 H&Mもファストリも当然、そのことは知っていて、今後あらゆるシステムの再構築を図ってくることは間違いない。ユニクロの今後が大変興味深い


以上


日本企業はなぜ海外M&Aで失敗するのか

日本企業はなぜ海外M&Aで失敗するのか
 朝日新聞17年4月3日
『経済大国・日本』
 毎日新17年4月21日
日本企業はなぜ海外M&Aで失敗するのか
 JPリサーチ&コンサルティング顧問。M&Aの専門家である。
日本企業はなぜ海外M&Aで失敗するのか
 日経MJ17年4月24日
 GINZA SIX 一度見ておきたい。
日本企業はなぜ海外M&Aで失敗するのか
 庭のフリージア。ツツジも蕾をつけだした。




 日本企業はなぜ、何万人~数十万人の社員が苦労して稼いだ何千億円という大金を海外M&Aで失敗し、むざむざ捨ててしまうのかと残念でならない。日本企業総計で年間兆単位になるのではないか。莫大な国富の損失であり、そのためリストラに遭う社員も万単位にのぼるはずである。そう思っていたところ、優れた論文に行き当たった。

 JPリサーチ&コンサルティング顧問の杉山 仁(ひとし)さんの16年3月16日の論文である。抜粋してご紹介します。


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 日本企業はなぜ海外M&Aで失敗するのか 


  相互信頼か相互不信か

  日本企業のM&A失敗の原因はいろいろ考えられるが、筆者の海外M&A経験に基づく考察によれば日本固有の社会と文化に一因があると思う。
 
 ここで強調しておきたいのは、筆者は日本固有の社会と文化を海外と比べて是非や優劣を論じるつもりはまったくなく、客観的事実として彼我の違いを認識し、これを日本企業によるM&Aに役立てようとする姿勢である。
 
 筆者の論点は、最近はやりのグローバリズムに基づく日本ダメ論、日本変われ論ではなく、それぞれの民族が地政学上の環境において過去数千年に亘って培ってきた文明と、それに基づく行動の違いを認識することにより、日本企業の海外M&Aの成功率を高めようとするアプローチである。
 
 日本企業の場合、M&Aや資本提携の対外交渉にあたり、相互信頼、共存共栄、長期関係の三原則を基本とすると考えられるが、外国企業は必ずしもそうではない。
 
 筆者の経験では、外国企業はM&Aや資本提携の交渉時に、いかにしたら自社の利益を極大化できるか、相手の弱みは何か、相手企業に対してどのようにしたら優位に立てるか、という姿勢で交渉に臨む。支配・被支配関係を前提とした相互不信と警戒感が先立つのである。
 
 こういう相手と交渉をする場合、日本人特有の相互信頼の精神だけでは思わぬ落とし穴に落ちかねない。M&Aの最初のプロセスであるトップ会談で、売り手の外国人社長に惚れ込んでしまう日本人社長がいるが、自分が惚れ込んでも、相手が自分のことを信頼して好きになってくれるとは限らない。当たり前のことだが、自分の会社を高く売りたいため、あるいは有利な提携条件を結びたいため、愛想よくしているケースがほとんどであろう。
 
 日本では昔から「至誠天に通ず」という言葉があり、こちらが誠意を見せれば相手も必ず誠意をもって応じるという相互信頼の精神があるが、これはおそらく外国人と接したことのなかった日本人の言葉であろう。
 
 何千年、何万年ものあいだ、土地を求めて異民族同士の殺戮を繰り返してきた一神教のユーラシア大陸の民族(およびその派生であるアメリカ)にとって、相互信頼の精神は育たないのである。
 
 メソポタミアの粘土板の歴史書にも、ある日砂漠の彼方から砂煙を上げて異民族の大軍が押し寄せ、メソポタミアの都市国家を破壊し尽くし、住民を皆殺しにした史実が記録されている。13世紀のモンゴルによる中近東と欧州への進攻もその一例である。
異民族を見たら敵だ、という発想なのであり、その考え方は21世紀の企業行動においてもユーラシアの人びとのDNAに植え付けられ、基本的には変わっていないことを認識すべきである。


 人間平等主義VS奴隷制

 江戸時代以前より、近江(いまの滋賀県あたり)商人のあいだで「売り手よし、買い手よし、世間よし」という三方よしの商売哲学があった。今風の言葉でいえば、商取引にあたってすべてのステークホルダーが得するのが商売の大原則という考え方であった。
 
 この考えは江戸時代に入って石田梅岩心学として体系化し、「先も立ち、我も立つ」という共存共栄の利を共にする精神を日本中の商人に広めたのである。現在でも日本の伝統的な企業で、社是として取引先と従業員との共存共栄を原則としている企業はいくらでもある。
 
 共存共栄の精神の基には、徹底した人間平等主義がある。日本ではこの世の人びとは皆平等である、と考えるゆえに富を分かち合うという精神が芽生えたのである。
 
 これに対して、征服した異民族を殺戮したり、人権のまったくない奴隷として酷使したユーラシアの人びとには、一神教の教えもあり、そもそも人間平等という考えはなかった。有史以来、世界中の文明圏で奴隷制がなかったのはおそらく日本だけではなかろうか。奴隷制があったかなかったかで、その文明の人びとの振る舞いがまったく異なってくるからだ。
 
 古代民主制といわれるギリシャの都市国家アテネでは、12万人の市民のほかに3万人の外国人と8万人の奴隷を使っていたことが記録されている。

 「民主主義」といっても奴隷には人権はいっさい認めず、家畜と同様に酷使、虐待、虐殺していたのがギリシャの「民主主義」の実態である。
 
 ローマ帝国に至っては、戦争で奴隷になった異民族の男をグラジエイター(「剣闘士」と訳されている)としてコロセウム(闘技場)に追い込み、同じグラジエイター同士をどちらかが死ぬまで剣で戦わせ、これをローマ市民が観覧席から高みの見物をして楽しんだ、という事実は読者もよくご存じのことであろう。奴隷は闘牛の牛と同様の扱いであったのである。
 
 有史以来、ユーラシア大陸の国家と民族では戦争に敗れた人びとは、殺されるか、家畜同然で死ぬまで酷使されるという過酷な運命が待っていたのである。
 
 この奴隷制を地理的に海外に拡大していったのが、西欧植民地主義である。16世紀のスペインによるインカ帝国征服を嚆矢として広がった西欧の世界中の植民地では原住民の人権はいっさい認められず、原住民はただ殺戮と搾取の対象であったのである。
 つまりユーラシア大陸においては勝者のみが正義、敗者は家畜同然の奴隷とされたのである。
 
 奴隷制の伝統に基づく勝者独り勝ちの精神は、アップル、グーグル、IBM、ウォルト・ディズニー等の多国籍企業が、徹底した節税スキームで税金の支払いを少なくし、この結果、積み増した利益を株主と経営者が山分けするという行動の原点となっているのである。
 
 これは日本企業が長いあいだ培ってきた「三方よし」という、人間平等主義に基づいた互恵の精神と正反対のものである。


 長期的経営か短期的経営か

 経営者個人の利益を優先するとなると、当然、短期経営志向となる。なぜなら個人が経営者でいられるのはせいぜい数年から10年程度のあいだであり、この間に会社の利益を上げ、個人の手取りを極大化する必要があるからである。
 
 最近のアメリカの企業による自社株買いも、経営者が設備投資や従業員に対する配分を削ってでも、ROEを高めることにより経営者報酬を増やしたい、という意識の表れといわれている。
 
 上位1%の富裕層が所得の9割超を獲得しているアメリカの著しい格差社会化の進行は、独り勝ち短期経営の結果でもある。
 
 これに対して日本企業の長期志向は、百年以上続く長寿企業が日本では1万5000社以上(世界で首位)ある一方で、2位はドイツで1000社以下という統計にも表れている。
 
 トヨタの水素自動車、東レの炭素繊維、ホンダのアシモロボットやホンダジェット等の世界最先端技術は、これら日本企業のすべてのステークホルダーが30年以上の超長期投資に耐えた結果であり、欧米流短期経営では絶対に開発できない技術である。
 
 一方、海外企業は超長期投資にすべてのステークホルダーが耐えるということはできず、フォルクスワーゲンの排ガス不正、GMの欠陥車放置、ノバルティスファーマの実験結果改竄等、短期でコストのかからない不正に走ってしまうのである。


 クライシス対策より組織の名誉

 以上のとおり、日本企業の行動原則として、(1)相互信頼、(2)共存共栄、(3)長期経営の3つを挙げ、日本企業にとって、これらの行動原則が通用しない海外企業と交渉する際の弱みになってしまい、これが日本企業による海外M&Aの成功率が低くなっている要因であると考えている。
 
 ユーラシアの民族の行動原則をわかりやすくいうと、「自分だけ、今だけ、金だけ」ということになり、これは日本人の「皆も、将来も、金だけでない」という行動原則と正反対のものである。
 
 筆者はこれに加え、日本文明に基づく日本企業の共同体志向が、M&A失敗の一要因ではないかと考えている。
 
 日本企業による大型M&Aの場合、社長以下会社全体で買収完遂に突っ走ってしまい、買収完遂が自己目的化してしまい、デューディリジェンスで発見されたリスクに対する対応策や、買収の基本前提となる将来収益見通しとシナジー実現可能性の慎重なチェックが疎かになってしまうことがよくある。冒頭に挙げた第一三共、LIXIL、丸紅がそのケースであろう。
 
 また買収後、トラブルが多発しても、社外はもちろん、社長と担当役員以外には社内にも知らせずトラブル情報を隠蔽してしまうケースが多い。その結果、対策が後手に回り、かえって損失が拡大してしまう。

 オリンパスの巨額粉飾事件もこうした背景があったことが明らかになっている(巨額粉飾の事実は代々の社長と担当役員のみに引き継がれていたが、これは現地採用出身のイギリス人社長が、日本から逃げてロンドン都心の警察署に身柄保護を申し出たことから発覚した)。
 まだ世間には公表されていない、こうした潜在失敗ケースはいくらでもあると思う。

 昭和17(1942)年のミッドウェー海戦で、日本海軍が大敗した情報も極秘とされ、国民にはもちろん知らせなかったし、陸軍出身の東條英機首相にもすぐには報告されなかったという話もある。海軍大将山本五十六と海軍全体の名誉を守るためであった。

 日本の大組織の場合、終身雇用制度の下、年功序列人事が現在でも支配的であり、組織の論理が貫徹しやすいため、まず組織の名誉を守ることが、当面のクライシス対策よりも優先するのである。

 組織の名誉を守るという行動は、日本人の共同体志向に基づく行動であり、江戸時代に幕府に対し各藩がお家騒動等の不名誉な出来事を隠そうとしていた史実に通底するものがある。

 またそれぞれの組織が失敗とその原因を開示せず、失敗を隠蔽する行動を取るため、M&Aリスク回避策がいつまでたっても企業社会で広く共有されず、同じような失敗がほかの企業でも繰り返されるのである。

 以上述べてきたとおり、日本と海外の企業文化の違いは、筆者は歴史と地政学要因による文明の違いにあると考えている。宗教の異なる一神教の異民族同士が土地を求めて争いを続けてきたのが、ユーラシア大陸の民族の歴史であり、これは現在でもキリスト教徒とイスラム教徒の一神教同士の終わりのない対立抗争として続いている。

 一神教の異民族同士の争いが長いあいだ続くと、当然、相互不信と警戒、支配被支配と奴隷制の世界観、勝っているあいだに収奪する短期志向等の考えが定着し、現在に至るまで、その文明の人びとの行動様式を支配しているのではなかろうか。

 これに対し、日本列島は大海に孤絶し、海に囲まれていたという地政学上の要因により、ユーラシア大陸からの異民族との武力衝突が元寇を除いてはなく、かつ多神教であったため、国内でも大規模な宗教戦争がなかったというきわめて恵まれた環境にあり、ここに縄文時代以来1万年以上に亘り、世界でもまれな日本文明が育まれたのである。

 歴史と地政学により条件付けられた文明というインフラストラクチャーは、そこに生きる人びとの文化、すなわち考え方と行動様式を規定する。ここからユーラシアの民族と日本人との文化の著しい差が生じたのである。

 グローバリゼーションという耳当たりのよい言葉に流されず、彼我の文化と文明の違いと、そこから生ずる行動様式の違いに目を向けるべきである。日本企業は自らとは異なる文明の人びととM&A交渉を行なっていることを十分に認識すべきである。

 時に、日本人の共同体志向はクライシスにあたって、クライシス対策よりも共同体組織の名誉を守ることが優先されがちであるため、これが海外M&Aのリスク要因となっていることを、日本企業は率直に認識することにより、海外M&A成功に役立てるべきであろう。


以上


製造派遣業

製造派遣業
 日経新聞17年3月29日
製造派遣業
 本日、自治会長としての残務整理と新会長への引継ぎを終えた。これが1年間の自治会長としての行動記録(8割程度記入)。
 一番ホッとしているのが、訃報情報に対応しなくてよくなったこと。前年度は10件あったが、私の時は4件のみ。しかもすべて家族葬。会葬したのは1件のみ。親戚に真言宗のお寺があるが、そこの住職も家族葬が非常に増えていると言っていた。日本社会は急激に変化している。
製造派遣業
 たまたまかもしれないが、私の行動範囲でここ2カ月ほどで4カ所コンビニが閉店した。サークルK2軒、ローソン2軒。そこそこ繁盛しているように見えたが…。やはりセブンが強い。人手不足も原因かも。
製造派遣業
製造派遣業
 今年は満開の期間が長かったが、そろそろ葉桜に。





  製造派遣業


 コールセンターとか携帯電話などの人材派遣業は文系ということもあり、何とか分かる。しかし工業系派遣業となると全く分からない。日本経済新聞3月29日に「人材サービス 雇用 新潮流」という記事があった。抜粋してご紹介します。


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 高時給の技術者めざせ
 製造派遣から職種転換進む
 工場労働者確保が課題


 UTグループは2016年度、150人の製造工をITやCAD(コンピューターによる設計)、工場の設備保全、建築現場の施工管理といった分野の技術者に職種転換した。来年度は1千人を目指す。


 人材を再配置

 製造派遣大手が工場労働者を技術者に職種転換する取り組みを進めているITや設計、建築分野を中心に技術者の不足は深刻さを増す一方。高付加価値の職種に人材を再配置して、時給や派遣料金の底上げにつなげる狙いだ。

 年間180人のペースで製造工から技術者への転換を進めるのが、同じく製造派遣大手のアウトソーシング。18年に倍の360人、20年には1千人程度をめざす。転換後の職種は主に設備保全担当者や施工管理技士。派遣先の協力を得て、同じ職場で職種を変えることもある。

 日研トータルソーシング(東京・太田)は、全国の研修所で年間約900人の派遣社員を職種転換した。派遣先で設備保全や製造ラインの組み替えをを担当する。こうした仕事はメーカーの技術者が担う例が多かったが、最近は「派遣社員に任せる例が増えてきた」。

 派遣料金や派遣社員の賃金は、職種転換により大きく上昇する。エン・ジャパンがまとめた2月の平均派遣時給は、製造業務が1218円なのに対しIT系は2066円技術系は1715円となっている。

 職種転換が進めば進むほど、ただでさえ不足している製造工の確保が課題となるアウトソーシングは顧客企業で働く外国人技能実習生の管理業務を受諾し、受け入れを促進している。2017年末の受け入れ人数は前年比2倍の5100人をめざす。高時給の技術者への転換と製造工確保に向け労働力の大移動が始まっている。


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(感想・意見など)

 古い話であるが、20年近く前まで、会社の予算・実績管理をしていた。その時携帯電話事業の分野に、大勢の女性派遣社員を入れていた。確か一人当たり年間人件費は400万円強で、当社の女性正社員とほとんど変わらなかったように記憶している。

 派遣社員を雇うメリットは、派遣会社が携帯電話事業に必要なスキルを既に研修してくれていること(即戦力)と、もし会社がこの分野から事業撤退するような場合、すぐにでも人を切れることにあった。また、ある派遣社員に不都合があった場合、派遣会社にチェンジを申し入れることが可能であった。当社の正社員の場合、余程でないと首は切れないため、余剰人員を抱え込みかねなかった。


以上

 

アパレルはグローバルとICT化がカギ②

アパレルはグローバルとICT化がカギ②
 日経新聞17年3月17日
アパレルはグローバルとITC化がカギ
 私仕様の服が作れるようになると、通販が爆発的に伸びると思われる。その時、リアル店舗はどうなるのか?
アパレルはグローバルとICT化がカギ②
 いたるところでハクモクレンが咲いている。





 アパレルはグローバルとICT化がカギ②


 ファーストリテイリング新しい「服づくり」に乗りだした。これが成功すると服の買い方がこれまでと全く違ってくると思われる。日経新聞3月17日の記事を抜粋してご紹介します。


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 ファストリ、有明オフィス始動
 顧客データ 全社で共有
 私仕様の服、10日で届く


 ユニクロを運営するファーストリテイリングの「服づくり」の抜本改革が始動した。同一商品を大量生産して低価格で提供するというこれまでのやり方を見直し、「消費者個人の好みに合わせたサイズやデザインの服を10日で届ける」という試みだ。狙いは需要の読み違いによる在庫の圧縮と顧客の開拓


 「我々が取り組んでいるのは、全社の改革運動だ」。16日、東京・有明にあるユニクロ有明オフィス。ファストリは生産から物流、開発、働き方まで含めたすべてをつくりかえる取り組みの総称「有明プロジェクト」の説明会を開いた。

 2月に稼働した1フロアぶち抜きの1万6500平方㍍の新オフィスには商品企画やマーケティング、生産、物流などの本社機能を担う約1千人のスタッフが移転。縦割りの組織を「シームレス」にすることでコミュニケーションを密にし、意思決定の時間も短縮する。

 組織改革とともにファストリは企画から生産、物流まですべての情報をIT(情報技術)で一元化。商品企画に取り組み始めた段階で工場が生産の準備に入るなど、従来のリレー方式を改め時間を短縮する。「生産に7日、配送に3日で10日間で注文から届ける仕組みを構築する」(柳井氏)

 実現できれば期中の生産が増え、売れ筋に絞った増産など需要の読み違いを減らすことができる。「つくったモノを売るという所から、消費者が求めているモノだけをつくる」(田中大執行役員)という変革に挑戦する。

 ファストリはこれまで半年から1年前に自らデザインを決めて素材を調達、海外の契約工場で縫製して、自前の店舗で売る製造小売り(SAP)でのし上がってきた。しかしそれでも「1年前の企画の商品が並んでいる」(柳井氏)のが現状だ。


 さらに、「個」への対応もにらむ。これまで肩幅の広さや腕の長さなどで通常サイズが合わない人は、諦めて着る選択肢しかなかった。顧客は店舗やネットを通じて、サイズや色、デザインなどを伝えれば、同様に10日で自宅に届く。ユニクロの店舗で買うのと同程度の価格・料金でサービスを受け付ける見通しだ。


 今やライバルは「ZARA」などを展開するインディテックス(スペイン)やヘネス・アンド・マウリッツ(H&M、スウェーデン)にとどまらない。米国市場では店舗を持たないアマゾン・ドット・コムがネット通販を通じて衣類販売の大手の一角を占めるまでになってきた。


 「個」のニーズまで対応しようとすれば、IT装備をしても生産や物流、販売などそれぞれの現場の負荷が高まる懸念もある。柳井氏が打ち上げる「革命」が成長の壁にぶつかったファストリの再躍進につながるのか。ファストリの挑戦は続く。  (岩戸寿さん)


以上



アパレルはグローバルとICT化がカギ①

アパレルはグローバルとICT化がカギ
 日経新聞17年3月6日
 世界2強とファストリの差は大きい。
アパレルはグローバルとICT化がカギ
 日経新聞17年1月24日
 アマゾンなどの通販の攻勢のため、米・小売り大手シアーズは150店を閉鎖。メーシーズは100店を閉鎖・予定。女性用衣料ザ・リミティドは全250店を閉鎖。アメリカン・アパレルは全店閉鎖の可能性。米スポーツオーソリティー全463店を閉鎖など、アメリカの小売店の閉鎖が相次いでいる。
アパレルはグローバルとICT化がカギ
 日経ビジネス17年1月23日号
 オンワード、ワールド、三陽商会、TSIホールデイングス(東京スタイル、サンエー・インターナショナルなど)のアパレル大手4社の2年間の閉鎖店舗数は1600店を超える。通販サイト「ゾゾタウン」を運営するスタートトゥデイなどは伸びている。ファーストリテイリングの柳井正・会長兼社長は「アマゾンやグーグルが競争相手とみて、情報製造小売業に生まれ変わる」と述べ、生産から販売まで会社を抜本的に作り直すため格闘している。
アパレルはグローバルとICT化がカギ
 産経新聞17年1月6日
 「EC(電子商取引)を成長エンジンの1つに位置付ける」
 16年8月期の国内ユニクロ事業の売上高は約8千億円で、海外は約6500億円。柳井氏は「来期(18年8月期)には、海外の売上高が国内を上回る」との見通しも示した。
アパレルはグローバルとICT化がカギ
 ユニクロ・オンラインストア(通信販売) 
アパレルはグローバルとICT化がカギ
 日経新聞16年12月23日
 衣料品チェーンで電子タグの利用が広がってきた。電子タグが普及すれば、在庫管理の時間が10分の1で済んだり、順番待ちが少ない無人レジも増える見込み。
アパレルはグローバルとICT化がカギ
 日経新聞17年3月1日
 ファストリは取引先リスト150工場を公開。取引先工場には品質管理や生産性向上の手法、機能性素材など他社に知られたくないノウハウがある。取引先の公開は他社にそういった重要な財産を知られるリスクを抱え込む。しかし、13年にバングラデシュで縫製工場ビルの倒壊(死者千人以上)などを受けて、人権保護や消費者団体の間で取引先の労働環境まで責任を持つべきだとの認識が広がった。潮流の変化を受け、欧米では16年から公開する動きが始まった。
アパレルはグローバルとICT化がカギ
 ドベネックの桶
 企業経営は総合芸術。いろいろな要素のどれか1つが欠けても企業はおかしくなる。





 アパレルはグローバルとICT化がカギ①


 日経新聞17年3月16日の記事を抜粋してご紹介します。


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アパレル止まらぬ2強
 ZARA  H&M
 ブランド・地域 「選択と集中」せず


 アパレル世界2強の出店攻勢が止まらない。「ZARA」などを展開するインディテックス(スペイン)は、2017年度に16年度と同じ約280店を増やすと表明した。ヘネス・アンド・マウリッツ(H&M、スウェーデン)も430店の純増を目指す。ブランド、業態、地域…。貪欲な全方位の拡大戦略で競合企業をなぎ倒す。

 2社は製造小売り(SAP)で流行をすぐに取り入れる「ファストファッション」が経営の柱

 ネット通販も強化する。インディテックスは43カ国・地域で手がけ、タイやインドでも始める。H&Mも16年度末に35まで伸ばし、17年度中に6カ国・地域を追加する。

 「グローバルとデジタルが世界二大トレンド」

 「ユニクロ」を経営するファーストリテイリングの柳井正会長兼社長は自覚するが、彼我の差は縮まらない。20年に5兆円としてきた売上高目標を昨秋に3兆円に下げた。

 2強は世界中に短納期で商品が届く物流網を構築し、情報システムの積極投資も進める。勢いの差は全方位の拡大路線を支える「筋力」の差といえる。安さや品質にこだわるモノづくりだけでは2強に追いつけない。  (ジュネーブ=原克彦さん、岩戸寿さん)


以上


プロフィール

teccyan88

Author:teccyan88
団塊の世代(♂)。うどん県高松市生まれ。大学は京都。20数年の会社員生活(四国各地・東京・広島・福岡勤務、主として経営管理・企画畑を歩む)の後、早期退職しUターン。専門学校(3年)ののち自営業。
趣味:読書、水泳、水中ウォーキング。
尊敬する人(敬称略):空海、緒方洪庵、勝海舟、大久保利通、司馬遼太郎、盛田昭夫、小倉昌男、佐々木常夫、西原理恵子ほか多数。

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