上下水道民営化

上下水道民営化
 日経新聞17年4月25日
上下水道民営化
 日経新聞17年3月22日
 松山市では、平成16年(2004年)度から「浄水場の運転や設備の保守」について民間委託を行っている。
上下水道民営化
 「みんなの水」17年2月15日
 香川県は、来年度18事業体を1つの事業体に統合する(岡山県側から受水している直島町を除く)
上下水道民営化
 高松市水道資料館。大正期に建てられた建物の耐震補強工事が始まった。桜の巨木はまだ切られていない。
上下水道民営化
 ツタの若葉が美しい。





 上下水道民営化


 財政厳しき折、「官から民へ」、「民間にできることは民間で」の流れは、滔々(とうとう)として続いている。

 日経新聞4月25日の「一目均衡」に編集委員の西條 都夫さんがコラムを書いている。抜粋してご紹介します。


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 「水のJR」は生まれるか


 東芝の1兆円の赤字が話題になっているが、これとは比較にならない巨額の赤字を垂れ流した事業体がかつてあった。

 その企業は政府から年間3千億円を超える利子補給金をもらっていたが、焼け石に水。ピークの1985年度の営業赤字は2兆円を超え、最終赤字は1兆8千億円に達した。しかも単年ではなく、晩年は毎年のように兆円単位の赤字計上を続けたのだ。

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 ここまで書けば、どの企業か見当のつく読者も多いだろう。答えは国鉄だ。今月は国鉄が分割民営化され、JR各社が生まれて30年の節目にあたる。

 この間のJRの歩みをどう見るか。国鉄処理にあたっては20兆円を超す国民負担が発生し、今なお返済の途上にある。経営の厳しいJR北海道などでは赤字ローカル線の存廃問題も足元で浮上している。

 だが総じて言えば、民営化は成功だったと評価できるだろう。政治や労働組合に翻弄された国鉄とは打って変わり、JR各社は経営の自主権を回復した。新幹線の高速化や通勤電車の増発で鉄道の再生を進め、薄汚れた駅舎はきれいなビルに変身した。いわゆる本州3社は高収益企業に生まれ変わり、株式時価総額の大きさを誇っている。


 国鉄民営化の成功を他の分野にも横展開し、日本の抱える社会問題の解決に役立てられないか――。そんな機運が盛り上がりつつあるのが上下水道だ。

 日本の水道は原則、個々の市町村が運営し、とにかく規模が小さいのが弱点だ。人口減や節水技術の進展で市場規模が縮小するのもほぼ間違いない。

 日本政策投資銀行の試算では、今の体制を続けると、1立法㍍あたり平均で172円する現在の水道料金を、30年後の46年に1.6倍の281円に値上げしないとやっていけない。加えて、中小の市町村では水質管理に携わる技術人材や管路の更新投資原資の確保が難しく、事業の存続性に疑問符がつく。

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 そこで問題解決の切り札として期待されるのが、設備の所有権を自治体に残しつつ、長期の運営を「民」に委ねるコンセッションを含む広義の水道民営化だ。

 事業分割した国鉄とは逆に、水道の場合は民営化に連動して近隣市町村の事業を統合すれば、「規模の経済」の利益も享受できるようになる。宮城県浜松市大阪市が水道コンセッションなどに積極的に取り組むゆえんだ。

 企業にとっても魅力ある市場だ。一足先にコンセッションが進む空港市場は年5千億円規模だが、上下水道は4兆円と一回り大きい。水道版のJRが生まれるかどうか、目を凝らしたい。


以上


ババつかみ…日本企業

ババつかみ…日本企業
 週刊エコノミスト17年2月28日号
ババつかみ…日本企業
 産経新聞17年4月6日
ババつかみ…日本企業
 今年4月7日、高松市水道局御殿浄水場の桜。
ババつかみ…日本企業
 高松市水道局御殿浄水場の桜は、大正期に建てられた建物の耐震補強工事のため、間もなく刈られる。生垣はすでに撤去された。あーぁ。
ババつかみ…日本企業
 香東川河川敷に繁茂するナヨクサフジ?





 ババつかみ…日本企業


 週刊エコノミスト2月28日号の「From Editors」欄が頭から離れない。普段は「陰謀論」に与(くみ)しないが、これだけ続くと「国際的陰謀」ではないかとふと思ってしまう。この失敗例から多くを学んで、繰り返さないでほしい。金山隆一さんのコラムをご紹介します。

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 1000億円で受注した客船の損失が2400億円(注:三菱重工)。ゼロ円で買収した企業に7000億円超の減損の可能性(注:東芝)。5700億円で受注した発電所の損失が7634億円(注:三菱重工と日立)。計算ミスだけでは到底ありえない巨額の損失が日本を代表する総合重機で頻発している。

 3件は三菱重工業が米系企業から受注した大型客船、東芝の原子力米子会社ウェスチングハウスによる米S&Wの買収、三菱重工日立製作所の火力発電事業の統合会社が引き継いだ南アフリカの火力発電所の損失だ。

 日本を掃きだめにする謀略が頭に浮かぶ。プラントに詳しい識者は「デジタル化時代のメガ案件は人も資材も扱うデータ量もケタ違いに多く、納期通りに進めるだけでも大変なリスクを抱える。経験のない技術、国ではなおさら高くなる」。英国で原発を請け負う日立はどこまで想定しているのか。


以上


計画的に経営者を育成すべき

計画的に経営者を育成すべき
 毎日新聞17年3月8日
計画的に経営者を育成すべき
 桜が終わったころハナミズキが咲きだす。手前は赤、奥は白の花。
計画的に経営者を育成すべき
 このごろ河川敷などはこの黄色い花が咲き誇っている。菜の花???





 計画的に経営者を育成すべき


 かねてから思っていることであるが、ある程度以上の規模の企業は、計画的に経営者を育成すべきではないか。日本の企業でそれが出来ているところは少ないように思われる。30代前半くらいである程度の数の候補者に絞り、計画的に経営者の勉強をさせる。30代前半だとそれまでに2~5カ所の職場を経験しているはずである。その中から将来の幹部候補生を粗選びし、計画的に幅広く実務を経験させるべきである。

 30代中ごろで、小さな組織の長にし、可能であれば海外勤務も経験させる。1年間ほど経営大学院で学ばせるのもいい。その後さらに粗選びし、40代で部門長(取締役)に登用、2部門ほど経験させたのち、経営企画部門で会社全体を見る目を養なわせ、将来の社長候補とする。

 私と同じようなことを考えている人がいた。東京電力ホールディングス会長・川村 隆さんである。毎日新聞3月8日「経済観測」欄をご紹介します。


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 「経営専門職」たる社長は準備周到に


 社長の役割の最大のものはもちろん、最高経営責任者(CEO)たることであり、そのためには本人が経営専門職(経営のプロ)である必要がある。しかし、現状では「社内昇進の栄誉あるゴールが社長ポスト」との考え方が大勢を占め、プロとしての訓練も心構えも不足のまま、社長に昇進する例も多い。

 経営の最重要眼目は、企業価値の持続的向上である。価値の源泉である収益力、人材力、変革力を持続的に拡大できる人のみが社長にふさわしい。

 いや応なしに経営専門職の修行を積むコースに放り込まれるのは、創業者たる人々のみであろう。私は何人もそういう人々を知って尊敬している。しかし今や、一般の会社でも、社員として入社した者たちが営業、財務などの専門職として修業した後、経営専門職の訓練をも受けるようになってきた。

 まずは経営研修で、経営とは何かを学ぶ。続いて、経営の実務体験が要る。社内外の中小会社で数年間、社長を体験でき、その中に創業者体験的なものも混じれば、ベストである。海外での経験であれば、更に良い。日本企業とは異なる機能体の体質が身に着くからだ。

 実務体験を重視するのは、最初から大型ダンプを運転するのではなく、まずは小型車で経営者たる心構えを作り上げ、社会的責任の大きい企業に戻っても、スムーズな働きができるようにするためだ。


 私自身は、国内の子会社体験で得られた「スピーディーな意思決定」「自分を客観視すること」「成果を数値で世に示すこと」などの体験をベースに社長業を開始した。すぐに資本市場との対話・対決でもまれて社長として成長でき、経営専門職と言える成果もほぼ出せた。ただ、まったくのぶっつけ本番だった。未来の社長の皆さんは、もっと準備周到にやってほしい。


以上



日本的経営と決別を

日本的経営と決別を
 日経新聞15年5月1日
日本的経営と決別を
 毎日新聞17年2月15日
日本的経営と決別を
 四国新聞17年3月27日
日本的経営と決別を
 薄ピンクのモクレン





  日本的経営と決別を


 東芝シャープ三菱重工業オリンパスなど日本の一流企業の一部の経営が思わしくない。東芝といえば、昔からライバルは日立である。日立もリーマンショック後、7千億円を超す最終赤字を出したが、立ち直った。

 その立役者が川村隆さんであったことを2015年5月の日経新聞「私の履歴書」で知った。69歳で日立マクセルの会長だったが、日立本体の社長職を引き受け、見事立ち直らせた。普通69歳なら引退してもおかしくないが、ある事件の影響もあり、会長兼社長として再建を引き受けたという。日立副社長時代の1999年、札幌出張時全日空機がハイジャックされ、機長は刺殺されたが、偶然乗り合わせた非番の機長が犯人を取り押さえて操縦し、墜落を免れた。この事件を機に人生観が変わり、物事に対し最終責任を持つ「ラストマン」の気概で経営に当たってきた。

 スピードを重視し、矢継ぎ早にグループを再編。選択と集中を徹底し、「V字回復」を果たした。会長に専任後、「財界総理」と呼ばれる経団連会長への就任を要請されたが、断った。しかしこの度、経済産業相から東京電力ホールディングスの会長就任を要請され、引き受けた。77歳、恐らく最後の大仕事になる。

 その川村さんが、毎日新聞「経済観測」欄にコラムを書いている。2月15日分をご紹介します。


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 日本的企業文化からの脱皮


 「日本的経営」とは、会社から信託を受けた経営者が、雇用を守り、取引先や地域との調和を守りながら、年功序列や終身雇用などの制度下で行う経営のことだ。

 日本企業でもグローバル企業と呼ばれる各社では、これでは世界市場で対等に戦い続けることはできない、との認識が強くなっている日本的経営の各社は押しなべて世界レベルの最終利益を出せない現状だからだ。

 最終利益が世界レベルの半分ならば、未来の研究開発投資も設備投資も人材投資も市場開発投資も、何もかも世界企業の半分しかできない。こうして10年経過した後の企業の優勝劣敗は明白だろう。

 日本企業では、経営者も従業員も自分たちがどっぷりつかってきた過去から脱皮する必要がある。仲間内で楽しく暮らす意識が中心で、リスクに備えつつ未来の変革を目指すという意識は薄いのが、日本的企業文化だ。権威者の言説を過度に重視し、それに合わせてしまうことも多い。

 毎日、髪を振り乱して働くのだが、基本的に現状維持派で、膨大な作業量を器用にさばくのが優秀な社員とされ、未来志向の経営者や従業員は少数派なのが問題だ。


 この日本的風土の源は、戦中戦後に日本で確立した年功序列・終身雇用を中心とした雇用・労働制度だと私は考えている。今なお日本の主流であるこの制度には、老若・男女・国籍・正規非正規に関係なく、企業の未来を切り開く人々を重用し、組織全体を筋肉質かつ流動的に、という基本的考えが不十分だ。だから大企業などに、潜在社内失業者が出て、コストを圧迫する現状が出現するのだ。

 数百万年前、チンパンジーと人類の祖先は決別したが、前者は未来感を持たず、未来への覚悟を持った後者が繁栄した。日本企業は人類の祖先を見習って行動する時だ。


以上


業界人材バンク

業界人材バンク
 朝日新聞17年4月3日
業界人材バンク
 今日の香川インテリジェントパーク。ここの陽光桜は最も早い時期に咲くが、今年は例年より1週間遅れている。





 業界人材バンク


 いろいろな業界の人材バンクが作られつつある。いい試みである。朝日新聞4月3日の記事を抜粋、一部編集してご紹介します。


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 転居先でも経験生かす
 同業他社へ業界が人材バンク


 千葉銀行に勤めるS・Tさん(29)は昨年5月、東京都内に住む男性と結婚して同居するため、6年勤めた滋賀銀行から転職した。今は都内から柏支店(千葉県柏市)に通勤し、滋賀銀に勤めていたときと同様、資産運用の営業を任されている。

 交際中に、結婚後の仕事について当時の上司に相談すると、「滋賀銀行での転勤は難しい」と言われた。そこで、導入されたばかりの「地銀人材バンク」の制度利用を申し出た。

 希望すれば転居先の別の地銀に再就職できる業界ぐるみの仕組みで、結婚や介護、配偶者の転勤でやむを得ず転居する場合に利用できる全国の地銀64行が2015年4月に新設した。

 地銀各行の人事担当者の名前と連絡先をリストアップ。利用の申請があると、地銀の担当者はこの名簿を活用して転居先の担当者に連絡する。申請した行員は希望する転居先の地銀に専用の履歴書を送り、その後は一般の中途採用者と同じく、転居先の地銀が採用面接を実施する。

 2月末までに128人が利用を申請し、うち85人が転居先の地銀に移って働いている。銀行間で人事に関する情報や健康状態、評価などは引き継がれず、給与の増減もある。

 S・Tさんは約半年の間に3回の面接を経て採用が決まった。「今までの業務の延長で、経験が生かせるのがありがたい」と話す。

 客層や取引の規模、書類の形式などは滋賀銀と異なるが、業務のルールはほぼ共通で、以前と同じように働けている。投資信託などの販売資格もそのまま生かせている。

 上司のH・Yさんは「覚えが早いし、『こうすればいい』という感覚を知っているから本当に即戦力」と太鼓判を押す。

 仕事と家庭の両立をめざす行員を業界をあげて支援するとともに、各行が即戦力を確保できるメリットもある


 パートにも適用 49の地域生協

 配偶者の転勤や親の介護などでやむなく仕事を辞めても、キャリアを継続できる仕組みづくりは他業界にも広がってきた

 日本生活協同組合連合会は3月21日から、地銀人材バンクと同様の仕組みを導入した。「コープこうべ」「コープさっぽろ」など、加盟する全国131の地域生協のうち49生協が参加を表明している。正規職員だけでなくパートも利用できるのが特徴。地域生協は地域ごとに独立して事業を展開する別法人だが、業務内容は共通点が多い。対策を考えていた矢先に地銀の取り組みを知って参考にしたという。

 全国264の信用金庫が加盟する全国信用金庫協会も15年9月から地銀と同様の仕組みを導入した。導入から半年で26人が申請し、9人が再就職。利用者と信金側の双方に好評で、16年度の実績はさらに増える見込みだ。

 地銀人材バンクへの問い合わせは、ホテル業界など他業界から複数あるといい、放送業界では制度の導入が検討されている。  (植松佳香さん)


以上


プロフィール

teccyan88

Author:teccyan88
団塊の世代(♂)。うどん県高松市生まれ。大学は京都。20数年の会社員生活(四国各地・東京・広島・福岡勤務、主として経営管理・企画畑を歩む)の後、早期退職しUターン。専門学校(3年)ののち自営業。
趣味:読書、水泳、水中ウォーキング。
尊敬する人(敬称略):空海、緒方洪庵、勝海舟、大久保利通、司馬遼太郎、盛田昭夫、小倉昌男、佐々木常夫、西原理恵子ほか多数。

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