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日本企業の問題点


  日本企業の問題点

日本企業の問題点
 冨山和彦さん ㈱経営共創基盤 代表取締役CEO。企業再生のスペシャリスト。

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日本企業の問題点
 朝日新聞2019年11月14日

 「桜を見る会」1952年から70年近く続いてきた民主党政権の時にも民主党支持者を中心にたくさんの人々を招待して開かれた毎回、主要メディアの幹部も招かれている

 確かに安倍内閣は長期政権になったため人数が逓増(ていぞう:次第に増える)しているのは問題.。だが違法ではない。この機会にルールを明確にして、改めればいいだけの問題

 皇族、大臣、衆参両議長・副議長、最高裁判所長官、各国大使・公使、各界の代表者等を除けば一般人は数千人で、予算にしても1千万円か2千万円ほど。いつまでもわあわあ言う問題ではない。ウォッチドッグ(番犬)の役目は重要ではあるが、大切な問題から逃げ、あげ足取りばかりの野党にはウンザリする。

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日本企業の問題点
 ニッカ・ピュアモルトウイスキーの瓶。
日本企業の問題点
 容器のデザインでモノを買ってしまうことがある。
 左:ファミリーマートのグレープフルーツ
 右:日本酒(まだ飲んでない)

日本企業の問題点
 ゆめタウンに行ってつい余計なモノを買ってしまった。
 手前:箸置き@330円
 奥:無印良品のアラームクロック@990円





 日本は今後人口がどんどん減り、国内市場はシュリンクする。外へ向かって出ざるを得ない。その際重要なのは教育人材である。教育は、加計「問題」をみても分かるが、既得権益層と族議員、文科省、農水省など官僚が癒着していてなかなか変われない。

 会社・企業もこれまで成功してきただけにガラパゴス化してなかなか変われない。海外で日本人についてよく言われるのが「日本人の4L」である。Look,Listen,Learn,Leaveである。「見て、聞いて、学んで、帰るだけ」。会議に参加したり視察にはよく来るが、それから物事がスピーデイに進展することがない。

 そうこうしているうちに、いい人材やM&Aで有望な企業を海外にさらわれたりする


 ネットサーフィンしていて、かねてから尊敬している冨山和彦さんのブログを見つけた。冨山さんは企業再生のスペシャリスト。多くの企業の社外取締役などもしている。転載いたします。


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日本企業を蝕む"上から目線"という深刻な病気
2019年11月12日 15:15 PRESIDENT Online 冨山和彦


東大のトップ層は大企業よりスタートアップに就職するほうが圧倒的に多いという。なぜ日本企業には優秀な人材が働きたいと思う会社が少ないのか。中西宏明経団連会長との共著『社長の条件』(文藝春秋)で日本復活の鍵を示した経営共創基盤CEOの冨山和彦氏に聞いた——。

■東大生が大企業よりスタートアップを選ぶ理由

ホームページの「役員一覧」を開くと、並んでいるのは男性の顔写真ばかり。しかもほとんどが60代、70代の「ザ・日本人」といったおじさんたち。この会社は、役員のなかに女性も、外国人も、30代もいない。

たとえば、ハーバード大やMITで勉強している外国人女性が、就職先探しで日本企業のサイトを開いたら、唖然(あぜん)とするでしょう。「この会社では、いくら頑張っても、数年で高いポジションに就くのは無理だわ」とおそらく瞬時に判断します。

その役員一覧は「わが社は女性、外国人、若者を差別します」と全力でアピールしている。グローバルに通用する優秀な学生たちの目にはそう映ります。

優秀な人材が働きたいと思う会社が少ない。
これも“平成30年間の後れ”を生んだ理由の1つです。

たとえば、東京大学の学生たち。東大生といっても、毎年3000人も入学すればピンきりですから、グローバルな活躍が期待できるほど優秀な学生は数百人でしょう。

その数百人は、どこで働こうとしているか。日本の大企業を挙げるのは少数派です。

とくに、天才と呼ぶべき“知的ギフテッド”な若者たちは、いまやスタートアップしか考えていません。そのほかは、ほぼ眼中にない。自分で起業する、もしくは、設立数年のスタートアップ企業に入る。「自分の才能を確実に活かせるのはどこか?」と考えていけば、自然とそうなるはずです。

■大谷翔平に球拾いをさせるような仕組み

日本の大企業に就職したら悲惨なことになる、と先輩たちから聞いている学生もいます。大学院で人工知能のものすごい論文を書いた新入社員でも、「まずは現場を知ることが大切だから」と、地方の工場に配属される。朝礼では社是や社歌を唱和し、上司に報連相を叩(たた)き込まれ、TQC(統合的品質管理)などの管理技術を学ぶわけです。

せっかく大谷翔平くんが入団してきたのに、「野球がうまいのはわかるけど、まずは球拾いとバット片づけからやって」と、いわゆる雑巾がけからスタートするようなもの。何の疑いもなくそう進む現実を知っています。

東大のトップクラスだけではありません。冒頭で紹介したように、外国のギフテッドな人材はもっともっと厳しく判断します。たとえば中国出身の女性がMITにいて、専門のガスタービンで最先端の研究論文を書いたとします。もちろん、中国語と英語はペラペラ。さて、自分の能力や研究成果を活かせる就職先はどこだろう、と考える。

アメリカのGEにしようか、ドイツのジーメンスにしようかと迷うなかで、日本の重電メーカーも頭に浮かんで調べてみる。すると、ホームページで、さっきの役員一覧を見てしまうわけです。

■上から目線では、優秀な人材に見向きもされない

さらに、外国人の採用に「日本語が話せること」と条件がついたらナンセンスです。エンゼルスだって、大谷翔平に専属通訳をつけています。ガスタービンの事業で成功するためなら、最先端の研究者に通訳をつけるのは当然でしょう。

むしろ、日本語が堪能な人を選んで採用したら、研究者として世界トップクラスではない可能性のほうが高い。

経営者がいくら「企業は人なり」「人材でなく人財」といったところで、グローバルに戦える人材はちっとも採用できません。日本の大手企業には、いまだに「採用してやる」という上から目線のところがあります。

人気企業は、採用試験にエントリーしてくる学生の数だけはたしかに多い。だから、優秀な人材の採用で外国企業に負けている自覚はないのでしょう。

これは学卒一括採用、終身雇用、年功序列で維持してきた“連続性と同質性が高い組織”の体質でしかありません。「入社後に育てる」が通用しない時代は、はじめからギフテッドな若者を採用するほかないのです。

■新卒年収1000万円は高すぎるか

日本の大手企業、とくに製造業であれば、新入社員でいきなり年収1000万円というのは異例なことでしょう。先輩たちの新人時代に比べたら2倍、3倍です。

しかし学生の側から見れば、驚くに値しません。AIのエンジニアは、20代で1000万円、2000万円を稼ぐのは当たり前。GAFAや中国企業を調べれば、それがグローバル水準だとわかります。NTTが、シリコンバレーでスター研究者を採用するのに年1億円を出すというのも世界標準なのです。

ギフテッドな才能がある若者は、世界中の企業から引っ張りだこ。それなのに、日本の大手企業は「うちで採用してあげようか」と上から目線の態度で接する。見向きもされないのは当然でしょう。

ギフテッドな若者たちは、年収よりも自分の才能をフルに発揮できるかどうかに最も関心があります。ボール拾いやバット片づけより、メジャーリーグの打席に立ちたい。だから、スタートアップを選ぶ。自由に働ける、仕事の成果が認められる、最新のスパコンが使える、といったことのほうが年収よりも大切なのです。

この若者たちは「大きな組織はとにかく面倒くさい」と考えています。ムダな会議が繰り返される。稟議書にハンコが多い。何かはじめようと計画すれば「それはいかがなものか」と横やりが入る。ちょっと炎上すれば、責任問題だと大騒ぎになる。出張規定なども細かくて融通がきかない。それらがものすごいストレスを生むことが、大企業のほうはわかっていません。

■日本企業のトップは、正しい時間の使い方を知らない

日本企業に“相手目線”がないのは、ベンチャー企業との資本提携や技術提携でも同じです。「わが社が出資してやろう」「キミの技術を使ってやろう」と、自分たちはやはり採用する立場だと勘違いしている。

優れたベンチャーは、世界中の企業からオファーを受けていることに考えが至らない。グローバルの視点からは、自分と相手のどちらが希少で、価値が高いかという問題です。

しかも多くの日本企業は、話し合いの場にCEOが出てこない。部長か本部長がシリコンバレーへ出かけ、交渉の結論は日本に持ち帰って、常務のハンコをもらい、専務のハンコをもらい……と意思決定に時間をかける。

相手のベンチャー企業にとって、これはものすごいストレスです。「この大企業は意思決定が遅い」と判断すれば、「株主になられたら、あとでIRが大変だぜ」と敬遠されます。

おそらく、Facebookがどこかと提携するときはザッカーバーグが出てくるでしょう。日本企業でも、ソフトバンクなら孫さんが出てくる。優れた経営者は、みんなそういう大事なところに時間を使っている。日本企業のCEO、CTOたちが正しい時間の使い方を身につけるだけでも、時価総額の世界ランキングなどで、日本企業の名はもっと上位に出てくるはずです。

人材についてもそれと同じ。「採用してやろう」という勘違いはすぐに改めて、相手目線で考える癖をつけたほうがいい。

■アメリカで「転職経験なし」はリスクでしかない

私がいま学生の立場なら、やはりスタートアップをめざすでしょう。そもそも東大に入るとしても法学部は選ばず、人工知能や生命科学の最先端を勉強しようと、理工系学部に進んだはずです。すぐに起業できなければ、ビジネスの勉強だと思って、いったんコンサルティング業界に入るコースもあります。

35年前に私がボストン コンサルティング グループ(BCG)に就職したのも、ほぼそれに近い理由でした。いまは人気商売の1つになった経営コンサルタントも、80年代半ばの日本では、なおさら最終ゴールになりませんでした。戦略系コンサルタントといえば、マッキンゼーが40人ぐらい、BCGが20人ぐらいの時代です。

プロフェッショナル・ファームに身を置いて、当時よくわかったことがあります。世界のエリートたちは、巨大サラリーマン企業に自分の人生を委ねるという生き方は選択しない、ということ。一社で勤めあげるのが日本だけの特殊な働き方だと知って驚きました。

アメリカで40年も同じ会社にいたら「キミ、よその会社から一度も声をかけられなかったの?」と能力を疑われます。現在は、上海やシンガポールでもそうなっている。3年ごとに転職して、また以前いた会社に戻ってくることもある。もちろん、給料はどんどん上がっていきます。

■「これはもたない」と感じた

その頃は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と日本的経営がおだてられた時代です。しかし詳しく見れば、それは生産システムなどオペレーションに限った話で、経営戦略やマネジメントではなかったわけです。

学卒一括採用、終身雇用、年功序列、企業別組合などで維持された“閉じた企業”のモデルが、このまま世界を席巻しつづけるはずはないと、当時から予想できました。

実際、日本企業をコンサルティングすると、すぐに撤退すべき事業を抱えているのに、事業の撤退や売却、リストラは一切できない。合理的な意思決定からほど遠く、選択肢がものすごく狭い。完全に身動きがとれなくなっていました。

そこでやむを得ず、ドラスティックな改革を避けて戦略シナリオを描きます。効果は小さいとわかりながらも、合理的に戦略を組み立てる。しかし、それさえも実行されない。この業界に入って数年で「これはもたない」と確信しました。

当時は、NHKスペシャルで「電子立国 日本の自叙伝」が放送され、半導体では日本は負けないとみんなが思っていた頃です。しかし産業の歴史を冷静に振り返れば、20年から30年でパラダイム転換が起きなかったことはありません。同じビジネスが40年も50年もつづくことはないのです。

■目を疑うほど生産性が低い“エリートサラリーマン”

BCGを辞めてコーポレイトディレクション(CDI)設立に関わったあと、私はスタンフォード大学のMBAプログラムに留学して、帰国後はデジタルツーカーグル―プの創業に参加します。デジタルツーカーは、旧国鉄が設立した日本テレコムと日産の合弁企業で、新日鉄、丸紅などからも出向者がきていました。

私はこのケータイ事業を通して、いくつもの驚きと感動を味わいました。

なにしろ部課長以上は、目を疑うほど生産性が低い。朝から会議を開き、1日かけて何も決まらない。やっとプランニングしたと思ったら、こんどは誰も営業に出かけない。みんな大企業から出向してきた高学歴のエリートサラリーマンたちです。

計画や人事は、会議とはちがう場所、たとえばタバコ部屋や夜の高級クラブで決まっていく。事業計画に、数万円のブランデー代は必要ないでしょ。

この経験があるから、のちに産業再生機構で手がけた大企業の経営再建では、管理部門の大胆なリストラが実施できました。大企業の管理者は半分に減らしても、事業にまったく支障がないと確信していたからです。むしろ人数が多いほど、調整業務が増えていく。企業の根回し文化が変わらないとすれば、根回しの相手を減らしたほうがいいということです。

■どれだけ相手目線に立てるか

そんな部課長以上とは対照的に、現場の若い社員たちは実によく働いていました。「バブル崩壊で会社が潰れました」と不動産、証券、アパレルなどの業界から転職してきた若者たちです。有名大学の出身者はほとんどいません。それでも「もうあとはない」と、必死に働いて成果をあげていました。

ギフテッドな若者を求める専門領域を除けば、ビジネスの世界はおおむね“ストリート・スマート”の勝負です。お勉強ができることより、実践経験が豊富で知恵があるほど強い。そのことがよくわかりました。5年間のケータイ事業で、私自身もストリート・スマートになれたと思っています。

いまだに学卒一括採用が主流の企業は、ギフテッドな若者がいないだけでなく、ストリート・スマートな若者も少ない。ダメなエリートサラリーマンを量産してきた結果です。

そんな会社が、本当に貢献してくれる優れた人材の目に、はたして魅力的に映るかどうか。経営トップは、自ら相手目線に立ち、その重要性を社内に伝えていくべきでしょう。


以上


生生流転(せいせいるてん)

   生生流転(せいせいるてん)

    《しょうじょうるてん》とも読む。

生生流転(せいせいるてん)
 四国新聞2019年3月28日

 「コカ・コーラボトラーズジャパン(東京)が9月末で高松市春日町(かすがちょう)の高松オフィスを閉鎖することが分かった。同社は原材料価格や物流費が高止まりする中、全国の事業所を再編して経営効率化を図っており、四国コカ・コーラボトリング時代から55年余の歴史を持つ県内の拠点も撤退を余儀なくされた。業務は当面、県内の別の拠点(香川町)で続ける」

 「跡地はトヨタ自動車の系列販売店を展開する香川トヨタ自動車(高松市)に売却する(売却額は非公表)」

生生流転(せいせいるてん)
 四国コカ・コーラボトリング本社・社屋
 この写真では分からないが、角地にあり、奥行きも相当あり、敷地も広い。広い道が2面にある。
 わたしが中学生のころからあり、急成長し、最近でも手堅いビジネスをしていると思っていたので、ショックである。

生生流転(せいせいるてん)
 かがわ経済レポート2019年2月5日号

 「トヨタ系ディーラー4社が共同で合同会社を設立」

 「県内のトヨタ系ディーラー香川トヨタ自動車(株)、香川トヨペット(株)、トヨタカローラ香川(株)、ネッツトヨタ高松(株)の4社は1月11日、東かがわ市に共同出資の合同会社を来年1月に設立することを発表した。新会社の名称は『東かがわトヨタ自動車販売(合)』」

 「資本の異なるトヨタ販売店での合同会社は、北海道の「ひだかトヨタ自動車販売(合)」に続き全国で2例目となる」

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生生流転(せいせいるてん)
 香川インテリジェントパーク入口付近(遠景は香川大学・創造工学部)

 レインボーロードとこの辺りは陽光桜を植えており、ソメイヨシノなどより1週間くらい早く咲く。

生生流転(せいせいるてん)
 香川県・綾川町西分(にしぶん)のしだれ桜。この桜もソメイヨシノなどより1週間くらい早く咲く。


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(感想・意見など)

 コカ・コーラは、50年くらい前から急成長してきた。コカ・コーラ、ファンタなどの次は缶コーヒー、ミネラルウォーター、緑茶と次々新製品を出し、手堅く成長してきた。しかし、自販機ビジネスも頭打ちのようだし、ここにきて踊り場を迎えていることも事実である。構造改革が必要。

 東かがわ市のトヨタ系ディーラー4社が共同で合同会社を設立したのは、恐らく、トヨタが昨年発表した国内販売改革「全系列・全車種扱い」の流れに添うものだと思われる。

 これは100年に1度という自動車業界の変化に対応するためである。CASE(ケース)と呼ばれる。Cはコネクティビティ(接続性)、Aはオートノマス(自動運転)、Sはシェアード(共有)、Eはエレクトリック(電動化)。これから逃れられる自動車メーカーはない。また、自動車メーカーの比重は小さくなる。


 これは私の想像であるが、今回の四国コカ・コーラボトラーズ跡地の香川トヨタ自動車による購入は、トヨタの国内販売改革の一環ではないか


 変化に対応できない者は潰れるだけである。


以上


知られざるガリバー『ダイフク』

知られざるガリバー『ダイフク』
 日経産業新聞2019年3月13日
 保管効率3倍に、人員カット90%、入庫スピード80倍に

知られざるガリバー『ダイフク』
 日経新聞2018年12月1日

 人手不足を背景に、情報を無線で読み取る「ICタグ」が普及してきたことも大きい。ICタグの価格低下も追い風。凸版印刷や大日本印刷などは@5円程度で作れるようになった。25年には@1円まで下げることを目指す。今後、コンビニなどで使われるようになると爆発的に普及する。

知られざるガリバー『ダイフク』
 揚水(ようすい)水車

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知られざるガリバー『ダイフク』
 日経新聞2018年11月27日 STNet(STネット:元は四国電力の情報システム部門) 広告

知られざるガリバー『ダイフク』
 STNet 高松データセンター (高松市林町インテリジェントパーク内) 増設工事をしている。商売繁盛。
 香川県はもともと災害が少なく、(近くのサンメッセ香川が)海抜16メートルなので、南海トラフ大地震などがきても大丈夫だと思われる。





 知られざるガリバー『ダイフク』


 日本は、昔から職人を尊ぶ文化がある。1543年種子島に伝わった鉄砲を元に数十年で日本は世界一の鉄砲生産国になった。

 対してコリアはにおいては、製造業は賤業(せんぎょう)である。体を使ってする仕事は卑しい者のすることとされてきた(朱子学の影響)。

 朝鮮通信使は室町時代から来ていた。揚水水車の技術を教えてほしいと請われ、日本は何回も(江戸時代にも)親切に教えてやり、彼らはスケッチまでして持ち帰ったが、何百年かかってもついに作ることはできなかった。

 それどころか、水の漏れない樽(たる)さえ作れないため、陶器の壺や甕(かめ)を使っていた。

 その傾向は現在も続いていて、サムスンや現代など韓国の大企業は、日本や欧米の技術を真似て、あるいは盗んで、思い切った投資により世界的な大企業になった。しかし、コツコツやる有能な中小企業が育っていないため、サムスンや現代などが売り上げを上げれば上げるほど要素技術を持った日本からの輸入が増えるという構造になっている。


 私は1年ほど前まで『ダイフク』というガリバー企業を知らなかった。
 AI(人工知能)時代になると(あと15年後くらい)、人間のしている仕事の約半分はAIに奪われるといわれている。
 真偽のほどは分からないが、『ダイフク』を見ている限り十分にあり得ると思うようになってきた。


 『ダイフク』のことが日経産業新聞2019年3月13日に載っていた。抜粋してご紹介します。


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 10人で回すロボ倉庫
 ダイフク「止まらない物流」
 AIの目 故障予知
 世界のユニクロ支える


 電子商取引(EC)の拡大と人手不足が倉庫の姿を大きく変える。
 物流システム世界最大手のダイフクはファーストリテーリングと物流自動化の戦略提携。
 従来比9割省人化できる倉庫を開発した。アマゾンの台頭などで世界的に物流への関心は高まる一方。
 深刻化する人手不足の解消へ、ニッポン発「倉庫革命」の先陣を切る。



 「最後まで一緒にやってもらえるところはダイフクしかない」。ファストリの柳井正会長兼社長は信頼を寄せる。ダイフクと結んだのは世界での戦略的パートナーシップ。本部のある東京・有明に設置したほぼ100%自動化した倉庫は今後、2~3年内にファストリの世界の倉庫に展開。店舗やECで「ユニクロ」ブランドの供給を担う。


 移動「0歩」に

 1階から3階まである東京・有明の倉庫内で、作業員が関与するのは配送前の商品を集める「ピッキング」作業くらい。トラックからの積み下ろし、仕分けと倉庫への入庫からピッキング、梱包、配送箱の組み立て、配送地別の仕分け、空のケースの解体に至るまでほとんどを自動化した

 倉庫内をくまなく探し回っていた作業員の移動距離は「0歩」に。手元に現れる水色のケースから商品を取り出し、梱包箱に入れるだけだ。

 自動化によって見込む省人化率は90%に達する。100人で回していた作業を10人でできるようになる計算だ。やわらかい衣服はロボットでつかむのが難しく品質を保つため人力に頼るが、これも「ゆくゆくは全自動にしたい」(ダイフクの下代博社長)という。

 「アパレル業界としては世界初」(ファストリの柳井社長)。両社は1千億円規模をかけて中国やタイ、オーストラリア、米国など世界中の倉庫を自動化する。各国に専門チームを派遣した。


 JR近江八幡駅(滋賀県)からバスで約40分もかかる田園地帯に、ダイフクのショールーム「日に新た館」がある。昨年、ダウンジャケットで最大手の中国企業の社長が訪れた。「ユニクロと組んだでしょう。うちも新しい物流倉庫を作りたい」。ファストリとの提携効果は絶大だ。

 ダイフクは知る人ぞ知る世界ランカーでもある。米専門誌による「マテリアルハンドリング」と呼ぶモノの保管・搬送・仕分けシステムの売上高(2017年)では独シェーファーや米デマテックなど欧米勢を抑えて世界1位。最新鋭の物流機器を展示する同施設には世界中から見学者が引きも切らない。エチオピアやガーナなどアフリカ諸国を含め年に約50カ国から、先端技術を一目見ようとやってくる。


 二人三脚の風土

 1950年代、国内自動車メーカーの乗用車生産本格化を支えた。自動車メーカーの生産ラインでプレスや溶接、塗装、物流など生産ライン全体の自動化システムを担うようになり、自動車各社の海外展開の波にも乗った。トヨタ自動車やホンダなどとの二人三脚が「最後までやる」という企業風土を生んだ

 2019年3月期の売上高(4600億円)の海外売上高比は7割。連結純利益は370億円と3割弱の増益を見込んでいる。

 次代の技術として力を入れるのが「止まらない物流」の実現だ。
 AI(人工知能)を使った遠隔監視システム「io-eye(アイオーアイ)システム」は20年にも本格投入を目指す。現場で問題が起きる前に予知してラインの停止を防ぐ仕組みだ。


 経済産業省によれば国内のEC市場は2017年で前年比9%増の16.5兆円で増加傾向が続く。

 製造業は倉庫と無縁ではいられない。物流現場の高度化は産業界全体の競争力に直結する

 (西岡杏さん)


以上


高松市シルバー人材センターはいい加減①②

高松市シルバー人材センターはいい加減
 公益社団法人 高松市シルバー人材センター(西宝町1丁目)
高松市シルバー人材センターはいい加減
公益社団法人 高松市シルバー人材センターの左(西)側の建物
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 高松市シルバー人材センターはいい加減
 京都大原・三千院のもみじ
高松市シルバー人材センターはいい加減
 毎日新聞18年9月12日

 「通販で買うと毎日来るメール」 (横浜 おっぺすさん)

 通販で買うと困るのが、段ボール、毎日来るメール、しょっちゅう送ってくるカタログである。別の意味で困るのが、服の寸法が合わないこと。LとかLLと言ってもメーカーによって異なる。
 私も商売をしているので、見込み客の大切さは痛いほどよく分かるのだが、メール、カタログ類には往生している。

高松市シルバー人材センターはいい加減
 先日、何年ぶりだろう、アドバルーンを見た。エディオン・ゆめタウン高松店のリニューアルオープン。
 昔は軽飛行機(セスナ)の拡声器でガンガン宣伝していたが、近ごろは見なくなった。
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高松市シルバー人材センターはいい加減①②
 最近、よく行くマックのカウンター上の看板がデジタルサイネージ看板に変わった。今までは、モーニング終了時などある時間がくるとスタッフが三角柱の看板を回して変えていた。これからは本部で一括して変えるという。店個々の要望もある程度は聞いてくれるらしい。楽になったと喜んでいた。コンビニも一緒だがやるべきことがいっぱいあるからね。




 高松市シルバー人材センターはいい加減①


 公益社団法人 高松市シルバー人材センターはいい加減である。

 8月に西宝町(さいほうちょう)シルバー人材センターに庭木の剪定依頼に行った
 中年の女性に、期間は10月~11月20日までにやってほしい、過去の経験から1人だと2日弱、2人だと1日弱だと伝えておいた。

 その後何の音沙汰もなかったが、11月の中旬に70歳前後の男性が下見に来た。丁度私が庭にいたので、2~3分話をした。剪定をする前の日にでも電話を下さいと言っておいた。

 11月20日を過ぎても剪定に来ない。こちらにも予定がある。シルバー人材センターに電話をした。期間を10月~11月と聞いていますという。私が11月20日と言ったのは、京都の三千院のことが頭にあったからである。このころがもみじの紅葉などで素晴らしく美しい。私は学生時代に4回ほど行った。11月20日過ぎから落葉樹は一斉に散り始める。

 それはそれでいい。10日ほどの違いはどうということはない。では、月末までにお願いしますと言って電話を切った。

 11月30日になっても何の連絡もない。また、シルバー人材センターに電話をした。1回下見に行った男性が、量が多いということで降りたので、他の人に引き継ぎましたという。それならそれで引き継いだ人が剪定に来るべきである。量については、1人で2日、2人で1日と説明済みである。人が変わったということも、約束の期限に行けそうもないということも、私が電話して初めて聞いた。

 近日中にお伺いしますと言うので、お願いしますと言って電話を切った。

 今日は12月5日である。ウンともスンとも言ってこない。


 
 わたしは、毎朝、毎夕、落ち葉を掃いている。近所の人(ほとんど女性)は「精が出ますね」とかいろいろ言ってくる。私は落ち葉が道に落ちて迷惑をかけているので、「11月の20日までに剪定してくれるようにシルバーに頼んでいます」と何人かに言ってある。

 月末を過ぎて、落ち葉を掃いているわたしを見て、「どうしたん、シルバーはまだ来んの?」
 「まだです。8月に頼んでいたんですがね」と言うと、「ほんまシルバーはザッとしとるのー」とおっしゃる。

 今朝は今朝で、別の女性が、「ほんと役所はいい加減やからねぇ」とおっしゃる。この人は何十年間も公務員だったひと。いろいろ思い当たることがあるらしい。近所には、公務員、警察官、電力会社に勤めている人、OBなどが多い。


 実は、もう10年くらい前になるか、シルバー人材センターに剪定を依頼したことがある。わたしの家は閑静な住宅街にある。剪定の日、朝7時ごろ中年の女性の大きな話し声で目が覚めた。男性が剪定をし、女性が刈った枝や葉っぱをまとめていた。女性はひっきりなしに大きな声で喋りっぱなし。手はおろそかになりがち。大きな声は隣近所にも迷惑である。
 このことがあってからシルバーとは縁を切っていた。

 高松市人材センターは、悪い意味でのアマチュアイズム+お役所仕事。最悪の組み合わせである。

 さて、どうなりますことやら。


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高松市シルバー人材センターはいい加減②


 今朝、10年ぶりくらいに本当に怒った!!

 こちらも予定がある。今日は金曜日で、いつまでも庭木の剪定時期を不定にしておくわけにはいかない。シルバー人材センターに電話した。

 よく出る男性のO(オー)さんは休みとかで別の男性が出た。

 シルバー「安心してください。年末までには剪定に伺うようになっていますから」

 わたしはこの言葉にカーッとなり、8月に剪定を依頼しに行ったときからの話をした。

 私 「10月~11月20日までにしてくださいという依頼が11月末になり、12月初旬になり、今また年末とはどういう訳ですか!!」


 もうひとつ私を怒らすことがあった。

 シルバー「11月中旬に下見に行った男性がとても私1人の手には負えないと降りたので、4人手配することになっています

 私 「冗談じゃないですよ。これまで毎年剪定していて、私自身もしたことがあります。8月に依頼に行ったときに、1人だと2日、2人だと1日の分量ですと言っています。また、ケヤキが〇本、棒樫(ぼうがし)が〇〇本、クスノキが〇本、他に高い木が2・3本あります。それだけしてくれたらいいです、と言ってあります

 (わたしは何年も自分で剪定してきて一通り道具は揃えている。低い木は電動バリカンで1本10分で刈れる。後始末も10分。低い木トータルで半日もあれば済む。サザンカのようにこれから咲く花もある)


 話が全然通っていない!!



 以下は私の推測である。
 
 8月にシルバーに私が剪定依頼に行ったとき応対した中年の女性はPC(パソコン)に向かっていた。

 私は、例えば、「(剪定)申込書」のようなものに書いた記憶がない。あれば、上記のようなことを書いたはずである。

 シルバーのPCソフトにはそのようなことを書き込むようにはなっていないのかもしれない。

 今にして思えば、その時の女性はキチンと話を聞いていなかったような気がする。


 私がセンター長ならば、PCのソフトをお客様の要望などを書き込めるように改良する。そうすれば、誰が見ても間違えようがない。

 もし予算の関係などでソフトの改良ができないなら、A4一枚の「(剪定)申込書(兼受注書)」のようなものを作る。

 電話で剪定依頼があったら、電話を受けた人が「(剪定)申込書(兼受注書)」にそってお客様の要望を聞き、聞き忘れ事項がないかをチェックできる。来所した人には「剪定申込書(兼受注書)」に書き込んでもらえばいい。それに基づいて、PCにインプットすべきことはインプットすればいい。PCであれ紙であれ、そこに書かれていれば、誰が見ても間違えようがない。意思の齟齬(そご)は起きようがない。

 インターネットで申込を受け付けるようにしてもいい。


 それにしても、いい加減さに久しぶりに怒った!


 夕方、留守電に「来週早々にお伺いします」とのシルバーからの伝言が入っていた。


 加計学園問題のとき、加戸守行・前愛媛県知事や財務省、経産省、外務省のOB達が、「役人は恫喝しないと動かない」と言っていたのを思い出した。

 わたし自身、サラリーマン時代仕事でアップアップしていたが、取引先が倒産した時などこれから何十時間も取られるとウンザリしながらも、2~3割くらいは面白い経験ができるかもしれないとワクワクしたのも事実である。

 民間はお客様の支持を失えば潰れる恐怖がある。高松市人材センターは、悪い意味でのアマチュアイズム+お役所仕事。今回の件もこじれたら、人材センター長、監督官庁、高松市長にでも話を持っていってやろうと思っていた。そうすれば、少しは改善されるはずである。貴重な時間を取られたくはないが…。

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(追伸)

 12月22日にシルバー人材センターから請求書が届いた。早速、連休明けに振り込んだ。請求額は39800円。4万円前後だろうと思っていたので費用に関してはリーズナブル。


以上


経営者、棺を蓋いて事定まる


 経営者、棺(かん)を蓋(おお)いて事定まる


 私が就職して驚いたことのひとつは、所属する会社によってビールの銘柄が決まること。飲食店やホテルなども気を遣うという。私がいた会社は新興なのであまり厳しくはなかったが、例えば、三菱系だとキリン、三井系だとサッポロ、住友系だとアサヒとか。現在は、三井住友銀行とか、今後、三菱三井住友銀行ができるという噂もあり、昔ほどではなくなっていると思うが…。


 N電器のAさんから話を聞いたことがある。AさんはN電器に入社してあるNショップなどを担当した。そのNショップには小さな男の子がいた。特約店に可愛がられ、先輩諸氏の指導鞭撻で順調に出世し、何か所か転勤ののち営業所長として戻って来た。そのとき、Nショップの長男は高校生になっており、Aさんが口利きしてN電器が経営するN学園に入れた。Aさんはその後2か所ほど転勤して今度は支社の営業部長として戻って来た。Nショップの長男が結婚するということで仲人をしたという。一緒にゴルフもするし、夫婦喧嘩の仲裁をしたこともあるという。


 新製品の開発をしている人に話を聞いたことがある。下請け部品メーカーにはいつもコストと納期で面倒をかけているという。下請け部品メーカーの職人も、あの会社の言うことならなばと急ぎの仕事を徹夜で仕上げてくれたことが何度もあるという。下請け部品メーカーを二代目若社長が継ぐときも部員が相談に乗ったりもした。


 このような環境の中、何のしがらみもないカルロス・ゴーンさんは、ルノー副社長から日産社長になった。しがらみなしですべきことを聞いて回ったら、答は日産内部にあった。それをまとめたのが「日産リバイバルプラン(NRP)」である。それに基づいて、2万人以上のリストラ、5工場の閉鎖、取引メーカー半減、直営ディラー、営業所2割削減などを断行した。

 もちろん、自分が担当する前の期は法令の許す範囲で悪く化粧し、自分が担当した期は法令の許す範囲で良く化粧して「V字回復」を演出したと思われる。自分が担当する期は出来るだけ投資を絞れば、短期的には利益が出る長期的には問題がある。

  ゴーンさんがやったことは、日本人なら「裏切者」「恩知らず」「ひとでなし」と言われかねないこと。しかし、しがらみ、系列でガチガチになった日本社会に新風を吹き込んだことは間違いない。1人が切り開けば、それに続く人に対する風当たりはそれほどきつくない。そいいう意味では画期的であった。

 ゴーンさんは5年か10年で日産社長を辞めていれば日本に銅像が建った。しかし、現在の日本国内の日産を見ると、古い車ばかりで、ほとんど買いたいと思うような車がない。実際、かつてはトヨタと覇権を争っていたが、現在日本国内でのシェアは凋落して第5位。日産ルノー連合の利益の半分以上を稼ぎ、ルノーに貢いでいる。工場もフランスの失業率改善のため効率の悪いフランスに作っているし。

 ゴーン氏自身、非常に強欲であると思われ、馬脚が現れたようでガッカリ。グレゴリー・ケリー氏に関しては、ほとんど日本にいることがなく、ほかの取締役たちも何をしているか知らないという。ゴーン氏の私利私欲のために働いていたのではないかと思われる。会社を食い物にしているそのような人達が代表取締役とはビックリ!!

 それもこれも1980年代半ばごろからの日産の歴代の経営者や労組委員長に責任がある。彼らがまともな経営をしていたらこのようなことにはならなかった。

経営者、棺を蓋いて事定まる
 カルロス・ゴーン氏

経営者、棺を蓋いて事定まる
 例えば、1989年発売のソニーのハンディカムCCD‐TR55も画期的であった。
 浅野温子さんのCMもあり、爆発的に売れた。従来にない製品のため、他メーカーは何年も追いつけなかった。

経営者、棺を蓋いて事定まる
 
 あらゆることが画期的であったが、CCD(個体撮像素子)とスタミナハンディカムのスタミナのゆえんリチウムイオン電池が要素技術として重要。リチウムイオン電池事業は約1年前に村田製作所に売却したが、CCDは現在のイメージセンサーに発展している。世界シェアは5割を超え、ソニーの収益の柱となっている。今後の自動運転車に不可欠な技術。1970年代から莫大な投資をして開発した。

 旗を振ったのはソニー4代目社長となった岩間和夫で、1978年にCCDカメラの開発に成功したが、1982年に腸がんで亡くなったので、1989年のCCD-TR55の爆発的ヒットは見ることはなかった。岩間の墓石にはCCDチップが埋め込まれているという。

 ソニー創業者の井深大(まさる)、盛田昭夫、岩間和夫らにとって、自分の期に業績を上げるために未来への投資を絞るという発想など毫(ごう)もなかったと思われる。

 3代、4代前の社長が畑を耕し、種をまき、水や肥料を与え、その後の社長も水や肥料を与え続け環境を整え、その間会社自体が赤字になり食うや食わずでも将来のことを考えて、歯を食いしばってやり続けて、それでも枯れてしまうこともあるが、幸運にも3代、4代後の社長のときに実がなり、5代目の社長のときにやっと収穫できる、ということはよくある話である。


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 以下は、2013年11月21日のブログ「炭素繊維(Cbrbon fiber)」を再掲いたします。


炭素繊維
 日経新聞13年11月17日
 「視線は常に『50年後』」(⇚自分が経営者の間には実らない。実るのは恐らく自分が死んだのち。経営者、棺を蓋いて事定まる
 そういう意味では、アメリカ型の株価連動報酬などの短期的評価は疑問。

炭素繊維
炭素繊維




 
 炭素繊維は長い間〝夢の繊維〟といわれ、開発に40年、利益が出るまでに50年という気の遠くなるような経過を辿った事業である。

 日経新聞13年11月17日「ニッポンの製造業」に東レの事例が載っている。抜粋してご紹介します。

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 東レ 視線は常に「50年後」


 航空機向けなど最先端の炭素繊維でトップを走る東レ。新興メーカーとの競争の激しい低価格でも需要地で生産する体制を整え、世界で本格展開する段階に入る。ただ、ここに至る道のりは長かった。

 鉄に比べ4分の1の重さで強度が10倍の炭素繊維は、大阪工業技術試験所の進藤昭男博士が1961年に発明した日本発の技術東レは早くから技術者を派遣、71年に世界で初めて量産化したが、利益には結びつかなかった。

 釣りざおやゴルフクラブ向けの需要はあっても「研究に1400億円以上を費やし、ずっと赤字」(榊原定征会長)。そんな状況がある契約で一変する。

 2003年4月、米ボーイイングから「次の飛行機(787)は主翼も胴体も炭素繊維で作る。東レに任せたい」と告げられた。苦労が実った瞬間だった。

 当時、年7000㌧だった炭素繊維の生産量は12年に1万8000㌧まで増えた。11年3月期には黒字が定着売上高はボーイングだけで21年までに合計1兆円を見込む。


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(感想・意見など)

 日本は、昔から技術者・職人を大事にした。1543年に鉄砲が伝来し、日本人はすぐに同じものを作った。数十年後には世界一の鉄砲所有国になった。幕末には、ペリーだったかハリスだったかが予言している。日本人は数十年後にはわれわれの競争相手になるだろう、と。

 朝鮮(韓国)は、伝統的に技術者・職人を粗末にしてきた。朝鮮では体を動かすのは、奴婢がすること。北朝鮮のテレビ放送で〝将軍さま〟がエラソーに遠くのほうを指さして下々の者に指図している図柄がよく見られるが、あれこそ両班ヤンパン)のあるべき正しい姿だという。両班は日がな一日空理空論を闘わせる。極端な文民優位のため技術者が育たない。技術はすべて先進国からのパクリ。

 アメリカでは、「会社は株主のもの」という考えが強すぎるため、超長期の開発が許されない。米デュポンの役員が嘆いたという。「日本が羨ましい。アメリカでは赤字の垂れ流しを株主が許してくれない。短期志向にならざるを得ない」と。

 40年も50年も赤字を垂れ流す事業を断固として進める歴代の経営者も偉いが、長期志向の株主も偉い。おかげで炭素繊維のシェアは、東レ、帝人、三菱レイヨンで世界の7割を占める。次は、自動車のボディーへの応用である。着手から半世紀で、いよいよ夢が現実になる。


以上


プロフィール

teccyan88

Author:teccyan88
団塊の世代(♂)。うどん県高松市生まれ。大学は京都。20数年の会社員生活(四国各地・東京・広島・福岡勤務、主として経営管理・企画畑を歩む)の後、早期退職しUターン。専門学校(3年)ののち自営業。
趣味:読書、水泳、水中ウォーキング。
尊敬する人(敬称略):空海、緒方洪庵、勝海舟、大久保利通、司馬遼太郎、盛田昭夫、小倉昌男、佐々木常夫、西原理恵子、足立康史、竜崎伸也ほか多数。

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