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怖い『イノベーションのジレンマ』

怖い『イノベーションのジレンマ』
 翔泳社 2160円

怖い『イノベーションのジレンマ』
 週刊ダイヤモンド2020年1月25日号 『パナソニック凋落』

 わたしは元来、アンチ巨人、アンチトヨタ、アンチ松下であった。しかしそうも言っておられなくなった。巨人はともかく、日本のためにトヨタ、松下(パナソニック)には頑張ってもらわなくてはならない

 サラリーマン時代、BS付きの大型テレビ、BS付きのビデオを買い、BS,CSのアンテナも買った。しかし、見ることはなかった。考えてみると、1日十数時間仕事をし、しょっちゅう休日出勤をしていたのでは、見る時間がなかった。合計10万円ほどもどぶに捨てたようなもの。買ってはいないが、4K・8Kテレビも同じようなものではないか。医療用(手術)などには有用だとは思うが、ふつうに家庭でテレビを楽しむには必要ない。それよりいいコンテンツ(中身)がほしい。こういうことはザラにある。

 家にアイリスオーヤマ(以後AOと略)の製品が増えてきた。AOでは東京と大阪に開発拠点を設け、東京では東芝やソニーなど、大阪ではパナソニック、旧三洋、シャープなど一流メーカーを退職した社員を安く雇っている。また大手メーカーが4~5人で開発するところをAOでは1人で担い、決断も早く、機能も本当に必要と思われるものだけに絞り、中国の工場で作るので、相当安く製造できる。開発者は、転勤がないので少々給与が安くても問題ないし、口出しする者も少なく、裁量の幅が広いのでやりがいがある。

 一流メーカーには「オレはこうやって成功した」だの「コンプライアンスがどうのこうの」など、小うるさい小舅(こじゅうと)がワンサカいるからね。

怖い『イノベーションのジレンマ』
 現在エコキュートの相見積もりを依頼している。

 いまは灯油ボイラーを使っている。今の家を建てた最初からのはずなので35年にもなる。ノーリツの人に型番を伝えると、かなり稀なケースで、「それは当たりですね」と言われた。急に故障してそれから手配したのでは〝風呂なし〟が10日以上も続く可能性があるので、エコキュートに換えることにした。

 2社に見積もりを依頼したが、エコキュートといっても色々な機能、容量、やり方があり、現在のところ、41万円から72万円と相当な幅がある。メーカーはどれも一流なので、機能、容量、やり方などを比較考量して、数日中に決めるつもりである。9月にエアコンを2台換えたばかり。物入りである。

怖い『イノベーションのジレンマ』
 昨日、ブログを書こうとしたらコンパクトカメラが動かなくなった。

 今朝、カメラのキタムラへ持っていったら、「落としたか何かして筐体(きょうたい)が歪み、レンズが出なくなったものと思われます。修理するよりも買い替えたほうがいいですよ」と言われた。即決で同一機種に買い替えることにした。

 機種はソニーサイバーショットDSC-WX350。20倍ズーム等機能に文句はない。付属品はそのまま使えるし。これで3台目。発売は2014年3月なので約6年間経過。コンパクトカメラは競争分野ではなくなったのだろう。値段は税込み23540円、少しづつ値段は下がっているようだが、この分野ではソニーは儲けている。






  怖い『イノベーションのジレンマ』


 血のにじむような地道な努力を重ねて一流メーカーになったとしても、そこには陥穽(かんせい:おとしあな)が待ち受けている。

 池田信夫さんのブログを転載いたします。
 

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『イノベーションのジレンマ』
2020年01月25日14:00 池田信夫


著者クレイトン・クリステンセンが死去したので更新。


経営学に古典と呼べる本はほとんどないが、本書は1997年に出版された後、むしろ年とともに評価が高まっている稀有なビジネス書だ。ジョージ・ギルダーやアンディ・グローブが絶賛し、『ビジネスウィーク』などが特集を組み、多くの賞を受賞した。
 
本書の特色は、企業の成功ではなく失敗を分析した点にある。特に印象的なのは、著者がくわしい実証研究を行ったハードディスク業界のケースだ。大型コンピュータ用の14インチ・ディスクのトップ・メーカーは、ミニ・コンピュータ用の8インチ・ディスクの開発に遅れをとってすべて姿を消し、8インチの主要メーカーのうちパソコン用の5インチで生き残ったのは一社だけ、そして3.5インチでも…というように、ディスクの世代が変わるごとに主要メーカーがすっかり入れ替わってしまった。
 
それは、決して経営者が怠慢だったからでもなければ、技術が劣っていたからでもない。むしろ、すぐれた経営と高い技術を持った企業ほど、こうした落とし穴に落ちやすい。その原因は、新たに登場する「破壊的技術」が単価が安く、技術的にも劣ったものだからである。
 
たとえば、5インチのハードディスクとパソコンが登場したとき、それは8インチのディスクを使うミニコンとは性能面で比較にならない「おもちゃ」であり、用途もはっきりせず、利益も少なかった。それを相手にせず、在来の「持続的技術」の付加価値をさらに高めるという経営判断は、それなりに正しかったのである。
 
また技術者も「登れるが、降りられない」。高品質・高価格の製品は開発意欲をかきたて、経営者にも通りやすいが、低品質・低価格の技術を提案する技術者は少ない。それを開発するのは、新しいベンチャー企業だ。
 
では、在来企業は顧客の要求を無視したのだろうか? 逆である。ミニコンの顧客は、容量の少ない5インチのディスクよりも、既存の8インチ・ディスクの大容量化を望み、メーカーはそれに忠実に従っただけだ。つまり破壊的技術は、企業と顧客からなる「バリュー・ネットワーク」のアーキテクチャ(構成)そのものを破壊するのだ。
 
現実に企業間で行われている競争は、経済学の教科書に出てくるような同じ市場の中での対等な競争ではなく、異なるアーキテクチャどうしの「制度間競争」である。ところが既存企業の経営者は、それを市場の中でしか見ることができないために没落するのである。
 
こうした事例は、ハイテクだけでなく、小売店、オートバイなど、あらゆる業界に見られる。そこで「法則」といってよいほど繰り返される失敗のパターンと、何度それを見ても歴史に学ぶことのできない企業の悲劇は、ほとんど物語のようである。
 
そして今、インターネットは、電話会社が軽蔑しているうちに低品質・低コストの通信によって電話を飲み込み、情報通信のあらゆるモデルを破壊しつつある。次の犠牲者は放送局だろう。HDTV(高精細度テレビ)は時代錯誤の持続的技術の典型であり、それを破壊するのはモバイルとインターネットだ。
 
著者も日本語版への序文でのべているように、かつての日本製品は肥大化した米国企業を倒す破壊的技術の役割を果たしたが、今では倒される側に回ってしまった。残念ながら、既存企業が自己改革によって危機を乗り越えた例はきわめて稀だ。日本経済が復活する道は、新しい世代の企業による「創造的破壊」しかないだろう。


(以上)


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【内容紹介】

米国の経営手法に革命を起こした「現代の古典」が、増補改訂版として刊行

「偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する」

業界トップ企業が、顧客の意見に耳を傾け、新技術に投資しても、なお技術や市場構造の破壊的変化に直面した際、市場のリーダーシップを失ってしまう現象に対し、初めて明確な解を与えたのが本書である。

著者、クリステンセン教授が掲げた「破壊的イノベーションの法則」は、動かしがたいほどに明晰な事例分析により、米国ビジネスマンの間に一大ムーブメントを引き起こした。

この改訂版では、時代の変化に基づく情報更新と破壊的イノベーションに対応するための組織作りについて、新章が追加されている。
【原書タイトル】The Innovator's Dilemma


クリステンセンは、優良企業が合理的に判断した結果、破壊的イノベーションの前に参入が遅れる前提を5つの原則に求めている。

1.企業は顧客と投資家に資源を依存している
既存顧客や短期的利益を求める株主の意向が優先される。

2.小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
イノベーションの初期では、市場規模が小さく、大企業にとっては参入の価値がないように見える。

3.存在しない市場は分析できない
イノベーションの初期では、不確実性も高く、現存する市場と比較すると、参入の価値がないように見える。

4.組織の能力は無能力の決定的要因になる
既存事業を営むための能力が高まることで、異なる事業が行えなくなる。

5.技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない
既存技術を高めることと、それに需要があることは関係がない。


 以上


日産低迷の責任の大半はゴーンにある


 日産低迷の責任の大半はゴーンにある


 先日のブログにこう書いた。

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中東・東アジア情勢まとめ
 テレビ朝日コメンテーター・玉川徹氏。

 私は中学生からの日産ウォッチヤー。先日、玉川氏は、「経営者は結果がすべて。日産の現経営陣になってから、トヨタの株は上がり、ホンダは横ばい、日産は大幅に下落している」と2度発言、ゴーンを持ちあげた

 真正のアホ。クルマの開発には3~4年はかかる。私は車好きであり、また、マイカーが15年以上となり買い替えを考えている。しかし、現在の日産には検討に値するまともなクルマがない。古いクルマばかり。このところ新車がほとんど出ていない。これはゴーンの責任である。


 玉川氏はコメンテーターでありながら、経営ということが全く分かっていない。無知。

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日産低迷の責任の大半はゴーン氏にある
 日経新聞2019年7月25日

 日産、営業益9割減
 4~6月人員削減積み増しへ
 主力の米国で不振

日産低迷の責任の大半はゴーン氏にある
 日経新聞2019年7月26日

 日産、戦略迷走のツケ
 新興国低迷→米で値引き依存
 拡大路線が裏目に

日産低迷の責任の大半はゴーン氏にある
 毎日新聞2019年7月26日

 ゴーン拡大路線と決別
 日産1.2万人削減へ
 過剰能力200万台分

日産低迷の責任の大半はゴーン氏にある
 産経新聞2019年7月26日

 日産、世界で1万2500人削減
 拡大路線 転換に痛み
 販売低迷、回復は険しく

日産低迷の責任の大半はゴーンにある
モーターファン別冊「ヤリスのすべて」より

 トヨタ・ヤリスの開発陣。1車種を百人以上の開発陣が3~4年かけて開発する。
 費用は数百億円と言われている。エンジンも含めすべて新開発すると五百億円!?
 現在の日産にはその余裕がない。開発陣や販売陣がかわいそう(売れるタマを作れない、売れるタマがない)。

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日産低迷の責任の大半はゴーン氏にある
 ソニーハンディカムCCD-TR55(1989年6月発売)

 一般にはあまり知られていないが、ソニーは半導体メーカーである。創業間もなくから半導体に注目していた。半導体開発を率いたのがのちにソニー第4代社長となった岩間和夫である。1970年からCCDイメージセンサ開発の指揮をとった。数百億円と8年間の歳月をかけ1978年、開発に成功。岩間は1982年に腸がんにより63歳で亡くなったが、1989年からのCCD-TR55の爆発的ヒットをもたらした。フェリカ(非接触型ICカード)もソニーが開発した。

 日本は1980年代~1990年代半ばに半導体王国を築いたが、その後没落。現在日本メーカーで唯一気を吐いているのは、ソニーのイメージセンサーのみである。世界シェアの過半を取っている。今後、自動運転車の普及がみこまれ、激烈な競争環境下にある。

 岩間和夫の墓にはCCDチップが埋め込まれているという。今年は岩間がCCD開発を志してから半世紀になる。CCDの開発に成功していなかったなら今のソニーはなかった。一流の経営者とはそのようなものである。





 日経新聞2019年7月25日一面トップ記事を抜粋してご紹介します(強調は引用者)。


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日産自動車の業績悪化に歯止めがかからない主力市場である米国での販売が振るわなかったうえ、自動運転や電動化といった次世代技術に向けた開発費もかさんだ業績悪化を受け、人員と生産能力の削減に踏み切る人員削減の規模は、1万人を超える可能性がある。


 米国で自動車販売が総じて減速し、欧州でも環境規制の強化が痛手となった。自動運転など自動車の新潮流を示す「CASE」の影響で開発費がかさみ、米中貿易摩擦の余波による原材料高や円高も響いた。


 逆風のなか、(日産)独自の弱さもあらわになった。日産はモデルチェンジから年数がたった「高齢」の車種が多い米国で「値引き依存」から脱却しようと、販売奨励金を減らしたところ、客足が予想外に落ち込んだ

 元会長であるカルロス・ゴーン被告の指揮で、米金融危機後に業績回復を急ごうと新興国での生産能力を大幅に拡大した。この反動で新車開発にかける資金は細り、自動車に求められる環境・安全性能が高まるなかで、日産車の商品力の相対的な低下が進んだゴーン元会長の不正問題でブランド力も悪化した。

 中国事業は営業損益には影響しない。日産は中国事業を現地メーカーとの合弁会社で運営し、持ち分法投資損益として扱うためだ。

 早期退職も含めて人員削減の規模を拡大し、生産能力は新興国を中心に約1割減らす


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(感想・意見など)

 結局は玉(クルマ)である。魅力的なクルマを出すしかない。新興国を中心に過剰能力(人員・車種・取引先・工場など)を削減するにしても時間も金もかかる。一方で「高齢」の車種を新しくしていかねばねらない。それにしても1年間にモデルチェンジできる数は限られる(3~5車種か?)。すべてを正常に戻すには5年はかかる。一方、自動運転などの新潮流(CASE)にも対応していかねばならない。これは日産単独では不可能。トヨタでさえいろいろな企業と提携している。極めて厳しい道である。

 ゴーンは日産に18年間君臨した。現在の日産低迷の責任の大半はゴーンにある


以上


「出戻り社員」熱烈歓迎

「出戻り社員」熱烈歓迎
 日経新聞2019年7月19日

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「出戻り社員」熱烈歓迎
パナソニック・電動自転車ハリア

 年末年始フィットネスクラブが休業しているので、運動のため、久しぶりに自転車に乗ろうとしたが、前輪になかなか空気が入らない。

「出戻り社員」熱烈歓迎

 自転車丸ごとマイカーのフィットに入れるのは難儀なので、前輪だけを外して自転車屋に持っていった。ある程度以上の高価な自転車の前輪は簡単に外せるようになっている(簡単に外れなかったのでクレ5-56を使ったが)。
 虫ゴムが悪かったらしい。交換手数料800円。

「出戻り社員」熱烈歓迎
 自転車屋さん






 一度退職した社員を再度受け入れる企業が増えている

 起業や他企業での経験、出産・育児、介護や病気、配偶者の転勤など、人生にはさまざまなことが起こりうる。私は、かねがね「出戻り社員歓迎」はあってしかるべきことだと思っている。

 ただし、企業・組織には評価制度があり、上からS,A,B,C,Dなど5段階評価があったとすると、職種にもよるが、S,A,Bなどに限るべきだと思っている。その社員が10年勤めていたとすると評価者は3~5人程度はいたはずで、相当正しいはずである。

 日経新聞2019年7月19日にそのような記事があった。抜粋してご紹介します(強調は引用者)。

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「出戻り社員」熱烈歓迎


 起業や出産・育児で離れた社員の「出戻り」を促す動きが活発になっている。以前は一般の中途採用と同様の扱いだったが、すかいらーくなど受け入れ制度を整える企業が相次ぐ。出戻り社員は仕事内容や社内事情を熟知した即戦力として扱える。一度退職した社員に「裏切り者」とレッテルを貼らず、積極的に受け入れることが、人出不足を乗り切る鍵になる。


 「いろいろな会社を経験したが、やはりこの会社が一番働きやすい」
 こう語るのはすかいらーくホールディングスが運営するファミリーレストランで店長を務めるUSさん(37)。約10年前に体を壊し同社を退職した後、保険会社や競合の外食チェーンなど3社を渡り歩いた。だが2017年、古巣への「出戻り」を決めた。

 USさんを後押ししたのが、「おかえり すかいらーく」という再雇用制度だ。同社は17年、退職した社員やパート・アルバイト専用の募集サイトを開設し、採用選考を申し込める仕組みを整えた。これまでに数十人の退職社員が再び同社の門をたたいた

 北海道を中心に約200店のドラッグストアを運営するサッポロドラッグストアーは18年2月、元社員の再雇用制度を導入した。再入社時の年齢が原則55歳未満を対象とし、退職5年未満なら基本給や等級は退職時と原則同じにするという。

 社外経験をプラスととらえる企業も増える。昨年12月に出戻り社員の受け入れを本格開始したパナソニック採用企画部のSH課長は、「他社との差分を認識したうえで、会社を良い方向に進める原動力になる」と期待する。

 三井物産でも出戻り社員の数が2桁に達した。人材開発室長のHT氏は「起業など修羅場をくぐった結果、成長し再挑戦したいという人材をオープンに受け入れている」と話す。

 ブリヂストンKDDIなどでも育児や介護が一段落した人や、配偶者の転勤に帯同していた女性が復職するケースが多いという。

 人材サービス大手エン・ジャパン(東京・新宿)が退職社員を再雇用した会社に理由を聞いたところ、「即戦力を求めていたから」「人柄が分かり安心だから」がそれぞれ約7割に達した。


以上


日本企業の問題点


  日本企業の問題点

日本企業の問題点
 冨山和彦さん ㈱経営共創基盤 代表取締役CEO。企業再生のスペシャリスト。

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日本企業の問題点
 朝日新聞2019年11月14日

 「桜を見る会」1952年から70年近く続いてきた民主党政権の時にも民主党支持者を中心にたくさんの人々を招待して開かれた毎回、主要メディアの幹部も招かれている

 確かに安倍内閣は長期政権になったため人数が逓増(ていぞう:次第に増える)しているのは問題.。だが違法ではない。この機会にルールを明確にして、改めればいいだけの問題

 皇族、大臣、衆参両議長・副議長、最高裁判所長官、各国大使・公使、各界の代表者等を除けば一般人は数千人で、予算にしても1千万円か2千万円ほど。いつまでもわあわあ言う問題ではない。ウォッチドッグ(番犬)の役目は重要ではあるが、大切な問題から逃げ、あげ足取りばかりの野党にはウンザリする。

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日本企業の問題点
 ニッカ・ピュアモルトウイスキーの瓶。
日本企業の問題点
 容器のデザインでモノを買ってしまうことがある。
 左:ファミリーマートのグレープフルーツ
 右:日本酒(まだ飲んでない)

日本企業の問題点
 ゆめタウンに行ってつい余計なモノを買ってしまった。
 手前:箸置き@330円
 奥:無印良品のアラームクロック@990円





 日本は今後人口がどんどん減り、国内市場はシュリンクする。外へ向かって出ざるを得ない。その際重要なのは教育人材である。教育は、加計「問題」をみても分かるが、既得権益層と族議員、文科省、農水省など官僚が癒着していてなかなか変われない。

 会社・企業もこれまで成功してきただけにガラパゴス化してなかなか変われない。海外で日本人についてよく言われるのが「日本人の4L」である。Look,Listen,Learn,Leaveである。「見て、聞いて、学んで、帰るだけ」。会議に参加したり視察にはよく来るが、それから物事がスピーデイに進展することがない。

 そうこうしているうちに、いい人材やM&Aで有望な企業を海外にさらわれたりする


 ネットサーフィンしていて、かねてから尊敬している冨山和彦さんのブログを見つけた。冨山さんは企業再生のスペシャリスト。多くの企業の社外取締役などもしている。転載いたします。


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日本企業を蝕む"上から目線"という深刻な病気
2019年11月12日 15:15 PRESIDENT Online 冨山和彦


東大のトップ層は大企業よりスタートアップに就職するほうが圧倒的に多いという。なぜ日本企業には優秀な人材が働きたいと思う会社が少ないのか。中西宏明経団連会長との共著『社長の条件』(文藝春秋)で日本復活の鍵を示した経営共創基盤CEOの冨山和彦氏に聞いた——。

■東大生が大企業よりスタートアップを選ぶ理由

ホームページの「役員一覧」を開くと、並んでいるのは男性の顔写真ばかり。しかもほとんどが60代、70代の「ザ・日本人」といったおじさんたち。この会社は、役員のなかに女性も、外国人も、30代もいない。

たとえば、ハーバード大やMITで勉強している外国人女性が、就職先探しで日本企業のサイトを開いたら、唖然(あぜん)とするでしょう。「この会社では、いくら頑張っても、数年で高いポジションに就くのは無理だわ」とおそらく瞬時に判断します。

その役員一覧は「わが社は女性、外国人、若者を差別します」と全力でアピールしている。グローバルに通用する優秀な学生たちの目にはそう映ります。

優秀な人材が働きたいと思う会社が少ない。
これも“平成30年間の後れ”を生んだ理由の1つです。

たとえば、東京大学の学生たち。東大生といっても、毎年3000人も入学すればピンきりですから、グローバルな活躍が期待できるほど優秀な学生は数百人でしょう。

その数百人は、どこで働こうとしているか。日本の大企業を挙げるのは少数派です。

とくに、天才と呼ぶべき“知的ギフテッド”な若者たちは、いまやスタートアップしか考えていません。そのほかは、ほぼ眼中にない。自分で起業する、もしくは、設立数年のスタートアップ企業に入る。「自分の才能を確実に活かせるのはどこか?」と考えていけば、自然とそうなるはずです。

■大谷翔平に球拾いをさせるような仕組み

日本の大企業に就職したら悲惨なことになる、と先輩たちから聞いている学生もいます。大学院で人工知能のものすごい論文を書いた新入社員でも、「まずは現場を知ることが大切だから」と、地方の工場に配属される。朝礼では社是や社歌を唱和し、上司に報連相を叩(たた)き込まれ、TQC(統合的品質管理)などの管理技術を学ぶわけです。

せっかく大谷翔平くんが入団してきたのに、「野球がうまいのはわかるけど、まずは球拾いとバット片づけからやって」と、いわゆる雑巾がけからスタートするようなもの。何の疑いもなくそう進む現実を知っています。

東大のトップクラスだけではありません。冒頭で紹介したように、外国のギフテッドな人材はもっともっと厳しく判断します。たとえば中国出身の女性がMITにいて、専門のガスタービンで最先端の研究論文を書いたとします。もちろん、中国語と英語はペラペラ。さて、自分の能力や研究成果を活かせる就職先はどこだろう、と考える。

アメリカのGEにしようか、ドイツのジーメンスにしようかと迷うなかで、日本の重電メーカーも頭に浮かんで調べてみる。すると、ホームページで、さっきの役員一覧を見てしまうわけです。

■上から目線では、優秀な人材に見向きもされない

さらに、外国人の採用に「日本語が話せること」と条件がついたらナンセンスです。エンゼルスだって、大谷翔平に専属通訳をつけています。ガスタービンの事業で成功するためなら、最先端の研究者に通訳をつけるのは当然でしょう。

むしろ、日本語が堪能な人を選んで採用したら、研究者として世界トップクラスではない可能性のほうが高い。

経営者がいくら「企業は人なり」「人材でなく人財」といったところで、グローバルに戦える人材はちっとも採用できません。日本の大手企業には、いまだに「採用してやる」という上から目線のところがあります。

人気企業は、採用試験にエントリーしてくる学生の数だけはたしかに多い。だから、優秀な人材の採用で外国企業に負けている自覚はないのでしょう。

これは学卒一括採用、終身雇用、年功序列で維持してきた“連続性と同質性が高い組織”の体質でしかありません。「入社後に育てる」が通用しない時代は、はじめからギフテッドな若者を採用するほかないのです。

■新卒年収1000万円は高すぎるか

日本の大手企業、とくに製造業であれば、新入社員でいきなり年収1000万円というのは異例なことでしょう。先輩たちの新人時代に比べたら2倍、3倍です。

しかし学生の側から見れば、驚くに値しません。AIのエンジニアは、20代で1000万円、2000万円を稼ぐのは当たり前。GAFAや中国企業を調べれば、それがグローバル水準だとわかります。NTTが、シリコンバレーでスター研究者を採用するのに年1億円を出すというのも世界標準なのです。

ギフテッドな才能がある若者は、世界中の企業から引っ張りだこ。それなのに、日本の大手企業は「うちで採用してあげようか」と上から目線の態度で接する。見向きもされないのは当然でしょう。

ギフテッドな若者たちは、年収よりも自分の才能をフルに発揮できるかどうかに最も関心があります。ボール拾いやバット片づけより、メジャーリーグの打席に立ちたい。だから、スタートアップを選ぶ。自由に働ける、仕事の成果が認められる、最新のスパコンが使える、といったことのほうが年収よりも大切なのです。

この若者たちは「大きな組織はとにかく面倒くさい」と考えています。ムダな会議が繰り返される。稟議書にハンコが多い。何かはじめようと計画すれば「それはいかがなものか」と横やりが入る。ちょっと炎上すれば、責任問題だと大騒ぎになる。出張規定なども細かくて融通がきかない。それらがものすごいストレスを生むことが、大企業のほうはわかっていません。

■日本企業のトップは、正しい時間の使い方を知らない

日本企業に“相手目線”がないのは、ベンチャー企業との資本提携や技術提携でも同じです。「わが社が出資してやろう」「キミの技術を使ってやろう」と、自分たちはやはり採用する立場だと勘違いしている。

優れたベンチャーは、世界中の企業からオファーを受けていることに考えが至らない。グローバルの視点からは、自分と相手のどちらが希少で、価値が高いかという問題です。

しかも多くの日本企業は、話し合いの場にCEOが出てこない。部長か本部長がシリコンバレーへ出かけ、交渉の結論は日本に持ち帰って、常務のハンコをもらい、専務のハンコをもらい……と意思決定に時間をかける。

相手のベンチャー企業にとって、これはものすごいストレスです。「この大企業は意思決定が遅い」と判断すれば、「株主になられたら、あとでIRが大変だぜ」と敬遠されます。

おそらく、Facebookがどこかと提携するときはザッカーバーグが出てくるでしょう。日本企業でも、ソフトバンクなら孫さんが出てくる。優れた経営者は、みんなそういう大事なところに時間を使っている。日本企業のCEO、CTOたちが正しい時間の使い方を身につけるだけでも、時価総額の世界ランキングなどで、日本企業の名はもっと上位に出てくるはずです。

人材についてもそれと同じ。「採用してやろう」という勘違いはすぐに改めて、相手目線で考える癖をつけたほうがいい。

■アメリカで「転職経験なし」はリスクでしかない

私がいま学生の立場なら、やはりスタートアップをめざすでしょう。そもそも東大に入るとしても法学部は選ばず、人工知能や生命科学の最先端を勉強しようと、理工系学部に進んだはずです。すぐに起業できなければ、ビジネスの勉強だと思って、いったんコンサルティング業界に入るコースもあります。

35年前に私がボストン コンサルティング グループ(BCG)に就職したのも、ほぼそれに近い理由でした。いまは人気商売の1つになった経営コンサルタントも、80年代半ばの日本では、なおさら最終ゴールになりませんでした。戦略系コンサルタントといえば、マッキンゼーが40人ぐらい、BCGが20人ぐらいの時代です。

プロフェッショナル・ファームに身を置いて、当時よくわかったことがあります。世界のエリートたちは、巨大サラリーマン企業に自分の人生を委ねるという生き方は選択しない、ということ。一社で勤めあげるのが日本だけの特殊な働き方だと知って驚きました。

アメリカで40年も同じ会社にいたら「キミ、よその会社から一度も声をかけられなかったの?」と能力を疑われます。現在は、上海やシンガポールでもそうなっている。3年ごとに転職して、また以前いた会社に戻ってくることもある。もちろん、給料はどんどん上がっていきます。

■「これはもたない」と感じた

その頃は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と日本的経営がおだてられた時代です。しかし詳しく見れば、それは生産システムなどオペレーションに限った話で、経営戦略やマネジメントではなかったわけです。

学卒一括採用、終身雇用、年功序列、企業別組合などで維持された“閉じた企業”のモデルが、このまま世界を席巻しつづけるはずはないと、当時から予想できました。

実際、日本企業をコンサルティングすると、すぐに撤退すべき事業を抱えているのに、事業の撤退や売却、リストラは一切できない。合理的な意思決定からほど遠く、選択肢がものすごく狭い。完全に身動きがとれなくなっていました。

そこでやむを得ず、ドラスティックな改革を避けて戦略シナリオを描きます。効果は小さいとわかりながらも、合理的に戦略を組み立てる。しかし、それさえも実行されない。この業界に入って数年で「これはもたない」と確信しました。

当時は、NHKスペシャルで「電子立国 日本の自叙伝」が放送され、半導体では日本は負けないとみんなが思っていた頃です。しかし産業の歴史を冷静に振り返れば、20年から30年でパラダイム転換が起きなかったことはありません。同じビジネスが40年も50年もつづくことはないのです。

■目を疑うほど生産性が低い“エリートサラリーマン”

BCGを辞めてコーポレイトディレクション(CDI)設立に関わったあと、私はスタンフォード大学のMBAプログラムに留学して、帰国後はデジタルツーカーグル―プの創業に参加します。デジタルツーカーは、旧国鉄が設立した日本テレコムと日産の合弁企業で、新日鉄、丸紅などからも出向者がきていました。

私はこのケータイ事業を通して、いくつもの驚きと感動を味わいました。

なにしろ部課長以上は、目を疑うほど生産性が低い。朝から会議を開き、1日かけて何も決まらない。やっとプランニングしたと思ったら、こんどは誰も営業に出かけない。みんな大企業から出向してきた高学歴のエリートサラリーマンたちです。

計画や人事は、会議とはちがう場所、たとえばタバコ部屋や夜の高級クラブで決まっていく。事業計画に、数万円のブランデー代は必要ないでしょ。

この経験があるから、のちに産業再生機構で手がけた大企業の経営再建では、管理部門の大胆なリストラが実施できました。大企業の管理者は半分に減らしても、事業にまったく支障がないと確信していたからです。むしろ人数が多いほど、調整業務が増えていく。企業の根回し文化が変わらないとすれば、根回しの相手を減らしたほうがいいということです。

■どれだけ相手目線に立てるか

そんな部課長以上とは対照的に、現場の若い社員たちは実によく働いていました。「バブル崩壊で会社が潰れました」と不動産、証券、アパレルなどの業界から転職してきた若者たちです。有名大学の出身者はほとんどいません。それでも「もうあとはない」と、必死に働いて成果をあげていました。

ギフテッドな若者を求める専門領域を除けば、ビジネスの世界はおおむね“ストリート・スマート”の勝負です。お勉強ができることより、実践経験が豊富で知恵があるほど強い。そのことがよくわかりました。5年間のケータイ事業で、私自身もストリート・スマートになれたと思っています。

いまだに学卒一括採用が主流の企業は、ギフテッドな若者がいないだけでなく、ストリート・スマートな若者も少ない。ダメなエリートサラリーマンを量産してきた結果です。

そんな会社が、本当に貢献してくれる優れた人材の目に、はたして魅力的に映るかどうか。経営トップは、自ら相手目線に立ち、その重要性を社内に伝えていくべきでしょう。


以上


生生流転(せいせいるてん)

   生生流転(せいせいるてん)

    《しょうじょうるてん》とも読む。

生生流転(せいせいるてん)
 四国新聞2019年3月28日

 「コカ・コーラボトラーズジャパン(東京)が9月末で高松市春日町(かすがちょう)の高松オフィスを閉鎖することが分かった。同社は原材料価格や物流費が高止まりする中、全国の事業所を再編して経営効率化を図っており、四国コカ・コーラボトリング時代から55年余の歴史を持つ県内の拠点も撤退を余儀なくされた。業務は当面、県内の別の拠点(香川町)で続ける」

 「跡地はトヨタ自動車の系列販売店を展開する香川トヨタ自動車(高松市)に売却する(売却額は非公表)」

生生流転(せいせいるてん)
 四国コカ・コーラボトリング本社・社屋
 この写真では分からないが、角地にあり、奥行きも相当あり、敷地も広い。広い道が2面にある。
 わたしが中学生のころからあり、急成長し、最近でも手堅いビジネスをしていると思っていたので、ショックである。

生生流転(せいせいるてん)
 かがわ経済レポート2019年2月5日号

 「トヨタ系ディーラー4社が共同で合同会社を設立」

 「県内のトヨタ系ディーラー香川トヨタ自動車(株)、香川トヨペット(株)、トヨタカローラ香川(株)、ネッツトヨタ高松(株)の4社は1月11日、東かがわ市に共同出資の合同会社を来年1月に設立することを発表した。新会社の名称は『東かがわトヨタ自動車販売(合)』」

 「資本の異なるトヨタ販売店での合同会社は、北海道の「ひだかトヨタ自動車販売(合)」に続き全国で2例目となる」

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生生流転(せいせいるてん)
 香川インテリジェントパーク入口付近(遠景は香川大学・創造工学部)

 レインボーロードとこの辺りは陽光桜を植えており、ソメイヨシノなどより1週間くらい早く咲く。

生生流転(せいせいるてん)
 香川県・綾川町西分(にしぶん)のしだれ桜。この桜もソメイヨシノなどより1週間くらい早く咲く。


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(感想・意見など)

 コカ・コーラは、50年くらい前から急成長してきた。コカ・コーラ、ファンタなどの次は缶コーヒー、ミネラルウォーター、緑茶と次々新製品を出し、手堅く成長してきた。しかし、自販機ビジネスも頭打ちのようだし、ここにきて踊り場を迎えていることも事実である。構造改革が必要。

 東かがわ市のトヨタ系ディーラー4社が共同で合同会社を設立したのは、恐らく、トヨタが昨年発表した国内販売改革「全系列・全車種扱い」の流れに添うものだと思われる。

 これは100年に1度という自動車業界の変化に対応するためである。CASE(ケース)と呼ばれる。Cはコネクティビティ(接続性)、Aはオートノマス(自動運転)、Sはシェアード(共有)、Eはエレクトリック(電動化)。これから逃れられる自動車メーカーはない。また、自動車メーカーの比重は小さくなる。


 これは私の想像であるが、今回の四国コカ・コーラボトラーズ跡地の香川トヨタ自動車による購入は、トヨタの国内販売改革の一環ではないか


 変化に対応できない者は潰れるだけである。


以上


プロフィール

teccyan88

Author:teccyan88
団塊の世代(♂)。うどん県高松市生まれ。大学は京都。20数年の会社員生活(四国各地・東京・広島・福岡勤務、主として経営管理・企画畑を歩む)の後、早期退職しUターン。専門学校(3年)ののち自営業。
趣味:読書、水泳、水中ウォーキング。
尊敬する人(敬称略):空海、緒方洪庵、勝海舟、大久保利通、司馬遼太郎、盛田昭夫、小倉昌男、佐々木常夫、西原理恵子、足立康史、竜崎伸也ほか多数。

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