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富士フイルム②

富士フイルム②



 富士フイルムは、デジタル化の進む05年~06年にかけて写真事業に携わる約5000人を削減、全国の写真現像所の統廃合も進めた。リーマン・ショック後の世界同時不況時の09年~10年には、間接部門や研究開発部門を中心に約5000人を削減した。

 事業構造の転換も図った。10年前売上高の50%以上を占めていた写真フィルム中心の「イメージング事業」は、15%に。現在では、液晶フィルムや医薬品、化粧品などの「インフォメーション事業」と、01年に連結化した富士ゼロックスが展開する複合機など「ドキュメント事業」が、2本柱となっている。

 ダーウィンの言葉を思い出す…「この世の中に生き残れる生物は、その時代が要請したものか、その時々の環境の変化に対応したもののみである」

 
 毎日新聞13年3月5日の記事を抜粋してご紹介します。


 闘争心で大胆改革


 ――事業の多角化に成功し、銀塩写真からデジタルカメラへという大転換期を乗り切り、経営破綻した米イーストマン・コダックとのかじ取りの違いが際立ちました。

 古森重隆会長 カラーフィルムなどの写真関連事業は、ピークだった00年ごろ、当社の売り上げ全体の6割、営業利益の7割を占めていました。ところがデジタルカメラの普及に伴い、フィルム需要が急落します。これで普通の経営をしていたら、会社は成り立ちません。事業を多角化せざるを得ない状況でした。

 ――どの分野に焦点を合わせたのですか。

 古森氏 我々は88年に世界で初めてデジカメを開発しました。デジカメのトップメーカーを自負しており、フィルムの売り上げ減を補おうと考えました。それまでに蓄積した写真フィルムの技術を生かし、医薬品、高機能材料、化粧品といった新しい成長事業も育成しました。コダックも60年代から多角化を進めましたが、我々の方がより幅と深さ、早さがあったのでしょう。

 ――企業経営をよくアメリカンフットボールに例えられますね。

 古森氏 両者には共通点があります。アメリカンフットボ-ルはまず、各選手に闘争心が求められます。相手とぶつかり合うのでも必要です。選手のフォーメーションをどうするかという戦略も大切ですよね。各選手のプレーにおける役割も決まっています。闘争心、力、戦略、役割分担といった要素はすべて企業経営と重なり合います。

 会社が危機に陥ったら、経営者も社員も闘争心がないと乗り越えられません。大胆な改革を実行できたのは「何としても問題を克服してやろう」という闘争心が会社全体にみなぎっていたからです。

 ――10年後の会社の姿をどう見通しますか。

 古森氏 事業の多角化を現在よりも進めているでしょう。特に、医薬品事業は成長性、競争力、技術力があるので、さらに伸ばしたいと考えています。今後、アルツハイマー病やがんなどの新薬開発が見込まれるため、医薬品の収益性は高まるとみています。時代状況の変化が激しい21世紀において、変化に対応できる企業、さらに一歩進んで、変化を起こす企業になっていればと思います。



以上
プロフィール

teccyan88

Author:teccyan88
団塊の世代(♂)。うどん県高松市生まれ。大学は京都。20数年の会社員生活(四国各地・東京・広島・福岡勤務、主として経営管理・企画畑を歩む)の後、早期退職しUターン。専門学校(3年)ののち自営業。
趣味:読書、水泳、水中ウォーキング。
尊敬する人(敬称略):空海、緒方洪庵、勝海舟、大久保利通、司馬遼太郎、盛田昭夫、小倉昌男、佐々木常夫、西原理恵子、足立康史、竜崎伸也ほか多数。

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