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アイリスオーヤマの成長には理由がある。

アイリスオーヤマ成長には理由がある。
 日経新聞16年3月31日
アイリスオーヤマ成長には理由がある。
 日経新聞16年3月30日
アイリスオーヤマ成長には理由がある。
 日経新聞16年3月27日 文庫本の週刊ベストセラー
アイリスオーヤマ成長には理由がある。
 たまたまであるが、10冊中5冊買っていた。内3冊読了済。いずれも手練れで3~4時間楽しめる。
アイリスオーヤマ成長には理由がある。
 近くの神社の参道。この時期だけ桜の木があることに気づく。





 アイリスオーヤマの成長には理由がある。


 アイリスオーヤマは私が最近注目している会社である。販路は主にホームセンター。「目のつけどころがシャープ」でリーズナブルな価格の商品を次々に開発している。

 最初に気づいたのはプラスチックの収納箱、ガーデニング用品などの生活用品。最近はLED電球やスティック型掃除機、IHクッキングヒーターなど家電品にまで乗り出した。米まで売っている。三洋電機やパナソニック、シャープなどを早期退職した社員の受け皿としても有名。

 企業が存続し、成長するには理由がある。日本経済新聞2016年3月の「私の履歴書」はアイリスオーヤマの社長大山 健太郎さんであった。順序は逆になるが、3月31日と3月30日分を抜粋してご紹介します。


● 3月31日

 共助・共存の精神 今も
 日本型経営で挑戦続ける

 19歳で父から継いだ工員5人、年間売上高500万円の町工場は52年後の現在、売上高3060億円の企業グループに成長した。工場は国内13カ所、海外11カ所に増え9600人が働く。扱うものもシャンプー容器などプラスチック製品の下請け製造から出発し、後に独自商品に進出。近年は家電や家具、お米にまで広がった。

 成長の理由はいくつか考えられる。自分でも「運が良かった」と思うのは、終戦の年に生を受けたことだ。私の2歳から4歳下に団塊世代がいる。自然にライフスタイルや価値観の変化の先頭に立ち、自分が欲しいものを作れば巨大市場が後から付いてきた。

 戦後の混乱も高度成長も終わると、皆が個人的な満足を求める時代になった。快適な商品やサービスを提供する責任は企業にある。自分たちが売りたいものを上から押しつけてはダメだ。「ユーザーイン」の発想で「快適生活」をキーワードに新商品を開発し、「メーカーベンダー」という仕組みを通じて効率的に世の中に提供した。

 日本の生活文化が生んだこれらのユーザーイン型の商品を、海外でも生産し世界の生活者に届けた。地方企業こそグローバル化できる先例を示したと思う。戦後日本のキーワードの一つが地方分権だ。東京に頼らずに自立する「地方創生」の先がけという役割も果たした。

 私はかねて経営判断で「本質的、多面的、長期的」であることを心がけている。私は日本企業は日本型経営の良さを捨てるべきではないと思う。相手を尊重し、共助の精神を持ち自然とも共生するのが本来の日本のビジネスだ。会社経営も無理のない仕組みの方が社員も納得でき、うまく機能するように思われる。


● 3月30日

 やる気出る会社
 人事、論文と360度評価で
 海外利益 吸い上げず再投資

 当社は30歳前後で就く「リーダー職」以上の社員に、夏と冬以外に春もボーナスを支給する。「決算賞与」と呼び1987年に始めた制度だ。当初の原資は前12月期の税引き後利益の5%、2009年からは社員たちの努力をより反映する営業利益を基準に4%をあてている。各自の支給額は利益への貢献度で決めるが、その前にまず自分への支給額を自己申告してもらう。

 本来会社は従業員のためにある。利益はなるべき従業員と分け合いたいと考えた。ただし甘やかすわけではない。目的は社員の成長だ。

 会社勤めの経験がない私は「自分が会社員ならどういう会社で働きたいか」を想像した。それは「社員を正しく評価してくれる会社」だ。企業理念第3条にも「働く社員にとって良い会社」を目指すと明記し、人事評価に工夫を重ねた。鍵は透明性だ。100%公正な人事は難しいが、全員が納得する人事なら可能だと考えた。

 対象となる社員には年末年始の休暇に、私が決めたテーマで論文を書いてもらう。提出された論文は外部機関が評価をつける。2月には役員、幹部、自分と同じ階層の社員たちの前で論文の内容と前年の成果を発表する。こうして全員で全員の順位をつける。該当者は約500人。発表会に2週間を費やす。

 03年には360度評価も取り入れた。上司、同僚、部下からの評価を点数化して本人に伝える。私も部下から評価を受ける。こうして決算賞与の額や昇進昇格を決める。


 今の当社は3車線道路だ。年功序列は1車線道路。多くの企業は2車線道路か。遅い人は登坂車線に入り、普通の車は走行車線を一定の速度で走る。当社は追い越し車線が加わる。能力、実力、意欲のある人はどんどん早く走ってもらう。3車線がもっとも公正だ。

 評価が下位10%の社員にはこっそりイエローカードを渡す。おとしめたり辞めさせたりするためではない。陰で1年間コーチをつけ、前向きになるよう手伝う。カード3枚で降格になるが、辞めてもらうことはない。給与も仕事もそれなりになるが人生は仕事だけではない。

 「働く社員にとって良い会社」は海外でも同じだ。例えば当社は海外子会社から配当を取らない。現地法人の稼いだ利益は全額、現地での再投資や預金にあてる。

 かつて当社が下請け工場だった頃、工夫してコストダウンしても成果は発注元の企業の利益に吸い上げられた。これではやる気は起きにくい。海外子会社と日本の親会社の関係も同じだ。会社は従業員あってのもの。利益を稼ぐのは従業員だ。その利益が外国の親会社に持っていかれては不満がたまるだろう。

 世界の国々が武力で国外の富や労働力を奪い合った時代がある。そうした国の姿と、今、企業が資本と技術の力で人を雇い利益を持ち帰る行為が、私には二重写しに見える。親が元気なら、子に食わせてもらおうと考えるべきではなかろう。


以上


プロフィール

teccyan88

Author:teccyan88
団塊の世代(♂)。うどん県高松市生まれ。大学は京都。20数年の会社員生活(四国各地・東京・広島・福岡勤務、主として経営管理・企画畑を歩む)の後、早期退職しUターン。専門学校(3年)ののち自営業。
趣味:読書、水泳、水中ウォーキング。
尊敬する人(敬称略):空海、緒方洪庵、勝海舟、大久保利通、司馬遼太郎、盛田昭夫、小倉昌男、佐々木常夫、西原理恵子、足立康史、竜崎伸也ほか多数。

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