ホワイト飲食店
ホワイト飲食店の例…佰食屋（ひゃくしょくや）
１８年８月１５日（水）のテレビ東京系ＷＢＳ（ワールドビジネスサテライト）で紹介されていた京都のホワイト飲食店・佰食屋さん。
京都市右京区の阪急西院（さいん）駅から徒歩５分。他にも２店あり。
四条河原町に国産牛すき焼き専門店が、錦市場に国産牛の肉寿司専門店があるらしい。
この写真は「肉寿司専科」とあるので、錦市場の店と思われる。錦と言えば、江戸時代中期の画家であり青物問屋「枡屋」の主人であった伊藤若冲（じゃくちゅう）さんが思い出される（大ファン）。
国産牛ステーキ丼専門店（西院店）
味噌汁、サラダ付きで１０００円（＋税）。１日百食限定。
営業時間は一応１１時～午後２時半（Ｌ．Ｏ．）。朝９時半より整理券を配布。
２時ごろスタッフに現在の状況を知らせる。
スタッフは頑張れる。
この日は１０４食にて完売御礼。
勤務時間は、正規社員９時～５時４５分、アルバイトは９時半から５時。
飲食店は長時間労働の店が多いが、この店は残業なし、セクハラ・パワハラ・マタハラなしのため、子どものいる母親も安心して働ける。
代表の中村朱美さん自身４歳と２歳の子どもをもつ主婦。
「金がないのは首がないのと同じ」。ある程度の利益がないと、「新しい働き方」も夢のまた夢。
３店でスタッフは３０人（正規１４人、アルバイト１６人）。
中村さんは女性起業セミナーなどに出席して、この働き方を広めようとしている。
恐らく肝は、当然ながら料理にある。〝これだけのものがこの値段で食べられる！〟という感動が重要。そこで提供される商品やサービスがいいものでなければはなも引っ掛けられない。
また、わたしたちは、こういう考えでこういう働き方をしていますという情報発信も重要だと思われる。
興味のある方は「佰食屋」でネット検索してみてください。
西院（さいん）は学生時代毎日のように通った。今度京都に行く機会があれば寄ってみたい。
実は、さぬきうどん店にはこれに近い店が多い。
写真の店は６時半から３時。終了が２時という店もある。
あるいは、終了は２時から３時ごろで、うどん玉がなくなり次第終了という店もある。
（私は浪人時代さぬきうどん店で１カ月アルバイトをした。記憶ではうどんの元となるうどん玉からは２０食くらいとれる。足踏みしてこねたうどん玉は少なくとも３時間くらいは寝かす必要がある。寝かしすぎるとまずくなる。また、うどんは釜でゆでてから時間が経つほどまずくなる。ゆでてから１５分（～３０分）以上たったうどんは棄てると決めている店もある。うまいうどんを出したい店は、予定うどん玉がなくなったら閉店せざるを得ない）
以上
問題は経営力
讀賣新聞１８年１月３１日
日経新聞１７年１０月７日
１９７０年代半ばから約４０年間で、日本の電機メーカーから特許に名前が出るようなトップクラスの技術者だけでも１０００人超が韓国、中国を中心とするアジアメーカーに流出している。
日経新聞１７年８月２７日
日本の給与は役職が上がるにつれ海外に抜かれる。日本は独特。アジア企業でもアメリカ型が標準。
日経新聞１８年１月２２日
日本は過去２０年デフレで、人件費はほぼ横ばい。例えば、中国の通信機器大手、華為技術（ファーウェイ）は、日本国内の新卒採用で初任給４０万円を提示。ソニーなど日本の電機大手の２倍近い水準だが、「世界的には珍しくない。優秀な人を採るためのグローバルスタンダード」。
現在、いろいろなところで見事なハクモクレンを見ることができる。
問題は経営力
日本の電機メーカはここ１０数年でメタメタになってしまった。技術力で遅れをとったわけではない。経営に問題があったという。
讀賣新聞１８年１月３１日「ＷＡＴＣＨＥＲＳ」欄に早稲田大学大学院・長内 厚（おさない・あつし）教授の論考が載っていた。抜粋してご紹介します。
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日の丸家電復活の日
昭和時代 技術が価値に
日本の電機メーカーの技術は相変わらず強いと思います。ただ、技術そのものを売るわけではなく、売るのは商品です。
技術で負けたわけではないのに、技術を強くすれば、かつてのように復活できると考えました。そして、さらに技術への投資をした。これが、空回りの原因です。
昭和の時代は、技術がそのまま製品の価値につながりました。１９５０年代にソニーが世界で普及させたトランジスターラジオがそうです。他社は、トランジスターを搭載した小型ラジオを作れませんでした。
半導体やブラウン管テレビも、技術が進めば価値が上がる、というシンプルな関係でした。当時、日本勢は、技術開発に没頭すればよかったのです。
〈今、日本メーカーは、特に家電で韓国や中国・台湾勢に対し劣勢にある〉
２１世紀に入って、家電業界でデジタル化が一気に進みました。部品を調達すれば、簡単に一定の品質の製品ができる。安い部品を、安い人件費で効率よく組み立てるのです。
韓国のサムスン電子は、迅速な判断で大規模な投資をしました。一歩遅れた技術で、新興国のテレビなどの市場を開拓しました。そこで得た利益を半導体に集中投資し、コストを下げたのです。
技術を高めることと、技術以外の部分で何をするべきか、うまくバランスをとった。全体の戦略を描き、大胆な経営判断で、成功につなげた。
しかし、日本の企業は、技術を過信するあまり、デジタル化に対応する「戦略」がありませんでした。技術が強過ぎたために、技術に頼ってしまった。あの手この手で戦略を考えることができなかったわけです。
経営陣に問題があった
問題は経営力です。日本企業は強い現場を持っているので、まともに経営すれば、ちゃんと利益が出るのです。
〈台湾の鴻海（ホンハイ）精密工業に買収されたシャープは、営業利益が黒字化。わずか約１年４か月で東京証券取引所１部に復帰した〉
やはり、現場の上にいる経営陣に問題があったのです。それが証明されました。シャープは、百戦錬磨の経営者が来ただけでがらっと変わったのですから。
日本企業がもうけられるチャンスは、どんなところにもあります。戦略の基本ができていないだけで、そんなに難しいことではない。
まず、自分たちの持っている資源のうち、何を有効活用すれば、他社と違うことができるか。もう一つはどの市場に出て行けば、価格競争に陥らないで済むか。
例えば、ソニーは、競合が少なくなったラジオを世界各地で売って利益を得ています。最先端の技術を使っているわけでもない。サムスンは、最近までブラウン管テレビを新興国で売って利益を出していた。他社が入ってこない領域をうまく見つけるのです。
スズキは、インドの自動車市場で強い。自分たちの強みを生かせて、他の日本メーカーが進出していないところを考え、成功したのです。
新興国では、本当に市場に合ったモノを出すことが重要です。日本の電機メーカーは、日本らしい付加価値をつけなければいけないと考えがちです。むしろムダな機能をどこまでそぎ落とせるかが問われます。
金もうけできる＝「クール」
日本勢は、アイﾃﾞアや技術は持っていますが、それをうまくビジネスに結びつけることができない。
理系と文系、開発と営業という枠組みがはっきりしています。これが良くない。
社内や特定分野の専門家よりも、そこから少し離れている立場の人が新しいものに気付きやすい。海外メーカーは、外の知識を貪欲に吸収します。新興の中国・台湾メーカーでいえば、自社だけでできないことがある場合、社長が会議中に他社の人に電話し、「これができないか」と相談する。そのスピード感や幅の広さが強みになっています。
日本全体として、ビジネスに対する貪欲さが足りないと思いますね。
次に開発するための原資を作るには、貪欲にもうけなくてはいけない。海外では、しっかり金もうけができる経営者が「クール」であり、評価されます。日本もそうあるべきです。 （聞き手・瀬川大介さん）
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（感想・意見など）
最近の悔しい出来事といえば、東芝の凋落がある。テレビ事業はハイセンス（中国）に、白物家電は美的集団（中国）に売却。虎の子の半導体事業は？
昔から「野武士の日立」に対して「東芝はお公家さん」と言われてきた。おとなしい社風を克服しようとしてか、直近の社長はそれぞれに個性的ではあったが、「模倣の西室、無能の岡村、野望の西田、無謀の佐々木」と評され、結局は人を得なかった。人災で傷口を広げた。問題は経営力である。
あと１０～１５年内に、車の自動化、共有化、電動化の進展で、日本の屋台骨ともいうべき自動車業界が大激震に見舞われるのは間違いない。電機メーカーの二の舞にならないようにしなければならない。
以上
米中巨大デジタル企業の脅威
日経新聞１７年１２月７日
米中の巨大デジタル企業が世界を席巻しつつある。
四国新聞18年2月3日
米ＩＴ企業絶好調！
日経新聞１７年１２月７日
アリババのモバイル決済サービス「アリペイ」は、事業者が負担するコストが１千分の６（０．６％）だという！！２０年前の私の知識では、日本のクレジットの事業者負担は３～４％であった。「アリペイ」が普及するわけである。
日経新聞１７年１２月１３日
中国は、外国企業の商業データ持ち出し規制、輸出管理、中国企業への過度な補助金、企業機密情報の開示要求など、極めて問題が多い。日米欧で対抗しようとしてはいるが…。
日経新聞１８年１月１０日？
結局、１４億人の市場という魅力に勝てず腰砕け？
南シナ海の問題もそうであるが、武力（あるいは経済力など）で勝てる見込みがないと、「無理が通れば道理が引っ込む」のが現実。
毎日新聞１７年１２月１０日
昨日「日本の電機業界は…」と書いたが、日本に限らない。エクセレントカンパニーの米ＧＥやＨＰ（ヒューレット・パッカード）、独シーメンスなども同様である。事業再構築にもがいている。
お笑い芸人の矢部太郎さん （新潮社） ほのぼの系。
深谷（ふかや）かほるさん （講談社）
主人公の猫の名は遠藤平蔵。ホロッとする。
『からかい上手の高木さん』 山本祟一朗（そういちろう）さん （小学館）
『あしたは土曜日』『からかい上手の元・高木さん』もある。
『セトウツミ』 此元和津也（このもと・かづや）さん （秋田書店）
瀬戸と内海という男子高校生２人が川岸で延々としゃべるだけ。８巻まである。作者は天才としか思えない。
以上４作どれもお薦め。
米中の巨大デジタル企業が世界を席巻しつつある。
日経新聞１７年１２月７日の「大機小機」欄をご紹介します。
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米中巨大デジタル企業の脅威
再びグローバル化が進み始めた。主役は国ではなく、巨大デジタル企業だ。米国のアップル、アマゾン・ドット・コム、アルファベット（グーグル）、マイクロソフト、フェイスブック、中国のアリババグループ、騰訊控股（テンセント）は、時価総額が事業会社として世界の「トップ７」を占める存在だ。
同時に、多くの産業で既存企業を追い詰め、寡占化をもたらす「トップ７」の強さと問題点は、電子商取引（ＥＣ）の２大巨人、アマゾンとアリババの破壊的な躍進で浮き彫りとなる。小売市場でのＥＣシェアは世界で８・５％、中国、米国でも１５％、１０％程度だ。だが時間の節約、多種多様で質の高い商品を選べるオンラインショッピングのＥＣは消費者の支持が高く、成長は加速している。
アマゾンのＥＣ利用者は約３億人、総取扱品数は２億を超える。成長の推進役は、無料配達など数々の特典がある「プライム」会員で、米国では８５００万人を超える。アリババのＥＣ利用者は現在４・５億人で、２０３６年までに２０億人を目指すという。
中国ではクレジットカードが普及しておらず、ＥＣ顧客はアリババのモバイル決済サービス「アリペイ」やテンセントの「ウィーチャットペイ」を使う。
海外はアマゾンが先進国中心に１４カ国、アリババは東南アジア、ロシア、ブラジルなどに進出。海外売上比率は、アマゾンが約３０％、アリババは約１０％だが成長率は限りなく大きい。
問題は、ＥＣの２大巨人が既存小売業に与える影響である。米国では、最大の百貨店メイシーズが７２８店のうち１００店の閉鎖を発表した。２０１７年の全米小売店の閉鎖は約１万店に及ぶ。米労働者の９人に１人が小売業に従事しており、雇用への影響は深刻だ。
日本でもアマゾンのＥＣは伝統的な小売業はもとより、楽天などの同業も寄せつけない圧倒的な強さである。デジタル後進国日本に、アマゾンと同じく「トップ７」が想定外のスピードとスケールで押し寄せている。
同様の脅威にさらされる欧州は、独占禁止法などの規制強化で対抗している。日本は、協調の道を探る一方、政府主導で、国内デジタル産業の育成に緊急かつ最重要政策として取り組むべきだろう。 （逗子さん）
以上
ＦＡＮＧ・ＭＡＮＴ
日経新聞１７年１２月３０日
週刊文春１７年１２月２８日
不祥事であってもその後の対応がいかに大切かを教えてくれた１枚。藤吉さんはセーフ、松居さんはアウト。それにしても、太川さんといい、船越さんといい、野村元監督といい、男性の立派さが目立った。今後、松居さんにはまともな人は寄りつかないだろう。
週刊文春１８年１月１８日号 林 真理子さん「夜ふけのなわとび」
女性の林さんがほぼ私と同じ感想だったのにホッとした。林さんも松居さんにはボロクソ。
旧香川県立中央病院解体中。解体に１６億円以上かかるという。まだ跡地の売り先が決まっていないとか。
最近の旧香川県立中央病院。金属製の窓枠などは取り外し済で、水をかけながら鉄筋コンクリートを重機で削っていて、かなり低くなっている。ここ３週間くらい見ていると、日曜日は作業を休んでいるようである。
建築中のスーパー・ミラクルタウン郷東（ごうとう）店。
ここも日曜日は休んでいるようである。建設業の有効求人倍率は５以上で、３Ｋ職場ということで人が集まりにくいからであろう。世の中変わってきた。
ＦＡＮＧ・ＭＡＮＴ
２０年程前まで隆盛を誇った日本の電機業界はほぼ全滅に近い。日本企業はコツコツと改良するのは得意であるが、大きな絵を描くことは苦手なようである。スピードも遅い。現在世界を席巻しているのはアメリカＩＴ企業である。
日経新聞１７年１２月３０日の記事をご紹介します。
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ＦＡＮＧ・ＭＡＮＴ 世界を席巻する米ＩＴ８社
８社合計の時価総額は３．６兆ドル（４０６兆円）に達した
技術革新をテコに世界を席巻する米国大手ＩＴ（情報技術）企業８社の頭文字を並べた造語。
「ＦＡＮＧ」はフェイスブック（Ｆ）、アマゾン・ドット・コム（Ａ）、ネットフリックス（Ｎ）、グーグルの持ち株会社アルファベット（Ｇ）の４社、「ＭＡＮＴ」はマイクロソフト（Ｍ）、アップル（Ａ）、エヌビディア（Ｎ）、テスラ（Ｔ）の４社をさす。
ＦＡＮＧ・ＭＡＮＴをはじめとするＩＴ大手は情報技術や膨大なデータを駆使して新たな製品やサービスを生み出し、人々の生活や産業構造を変えつつある。
電子商取引ではアマゾンが各国の小売業を席巻、人工知能（ＡＩ）や自動運転車の開発など新産業でもＩＴ大手が中心的な役割を担う。
世界の株式市場でもＩＴ大手の成長が２０１７年の株高をけん引した。世界の時価総額順位ではアップル、アルファベット、マイクロソフト、アマゾン、フェイスブックが上位５社を独占。８社合計の時価総額は３兆６１０４億ドル（約４０６兆円）と１年前の１．５倍に膨らんだ。
アジアのＩＴ企業も存在感を増し、中国の騰訊控股（テンセント）とアリババ集団の時価総額はともに倍増した。
以上
最強ＺＡＲＡの秘密
日経新聞１７年５月１３日
日経ＭＪ１７年５月２６日
ＺＡＲＡはどこを見てもダントツ１位！
Ｈ＆Ｍは最近香川初進出。ＺＡＲＡは数年前から丸亀町にあったように記憶している。
最強ＺＡＲＡの秘密
数年前からどこぞのバカがユニクロ叩きをしている。私は学生時代のアルバイトを含めて２０数種類の仕事をしてきた。家族５人のうち３人が病気だったため大学へは親の援助なしで自力でいった。会社、自営合わせて数十年で年間労働時間は平均約３５００時間にはなる（普通の勤労者は２千時間くらい、自営業者は３千時間くらいか）。
現在の自営店舗の隣がユニクロである。１３年以上その店舗をみてきた。店に入らなくても駐車場を見れば繁閑は分かる。月に１・２度は買い物にも行く。土・日・祝日などは大変忙しそうだが平日はそうでもない。ユニクロが突出してブラックだとは思わない（もちろん、絶えざる改善は必要）。本当のブラックは他にいくつも知っている。
ユニクロは全く有名でなかった初期のころから知っている（松山市の山越店：やまごえてん…現在はないらしい）。その後私は東京に転勤したが、ユニクロは全く無名であった。約３年で広島に転勤した。その前後にユニクロは原宿に大きな店を出し、フリースで急に有名になり、店数、売上高も急増した。ユニクロ１号店は広島の袋町店である。広島の連中と「あのユニクロが…」と感慨深いものがあった。
初期のころから知っている身としては、もう頑張ったんだからボチボチでいいじゃないかとも言いたい（柳井さんなんか１００万人に１人のひとでしょ）のだが、個人はそうでも、企業はそうはいかない。上には上がある。ＺＡＲＡ（インディテックス・スペイン）である。むしろ差は開きつつある。
日経新聞５月１３日の記事を抜粋してご紹介します。
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ＺＡＲＡ、自前主義の力
物流網スペイン集約
社内に建築家約３０人
品質管理徹底、速さ追求
「ＺＡＲＡ」ブランドを展開する衣料世界大手インディテックス（スペイン）の強さが際立っている。流行をとり入れつつ低価格を誇るファストファッションは伸び悩みが指摘されるが、その中でも力強い成長力を持続。
売り上げ規模、効率で「ユニクロ」など競合他社を上回り、時価総額でも圧倒する。秘訣は徹底した本社主義、自前主義だ。
東京・新宿にあるＺＡＲＡ店舗。ワンピースやシャツなど店頭に並ぶ服は４８時間前までスペインにあった。空輸も駆使して2日で世界中に届けるサプライチェーン（供給網）は、ファッショントレンドの小さな変化を逃がさないインディテックスの生命線。支えるのは、スペインに１０カ所ある自社物流施設だ。
首都マドリード近郊の１８万平方㍍（５４５４５坪）の巨大拠点では、毎日１００万着の服が搬入され、世界の店舗へと発送される。人の姿はまばら。店舗ごとに振り分けた２千超のレールをハンガーにつるされた商品が通っていく。案内人は色柄などの情報を書き込んだ電子タグだ。過去４～５年で１０億ユーロ（約１２００億円）を物流や情報システムの技術開発に充てている。
国外で縫製した洋服も全て一度スペインに集める。物流の非効率さよりも、配送ミス排除、品質チェックの徹底など１カ所から世界中に発送するメリットを重視する。
世界２、３位のヘネス・アンド・マウリッツ（Ｈ＆Ｍ、スウェーデン）、ファーストリテイリングも売り上げを伸ばすが、増収率や売上高営業利益率で届かない。時価総額は１４兆円とほぼ３倍。一人勝ちの様相だ。
商品面では「ものづくり」としての企業哲学が色濃く残る。
小売りが「売り残しを嫌って多く仕入れる」のに対し、期中で機動的に生産量を調整できるのが同社の高利益率をあげられる秘訣だ。在庫を最小限に抑えられるので在庫処分のセールは少ない。
自社工場で生地を裁断し、スペインやポルトガル、モロッコなどで縫製。再び自社工場に戻しアイロンなど仕上げを担う。インディテックスは６０％を欧州など近隣国でつくる。人件費が多少高くても求められる商品を素早く、というスピード最優先の表れだ。
店舗の内外装、什器のデザインも自社で担う。本社内にはいくつもの店舗を模した一角がある。手掛けたのは、約３０人の車内建築家。世界のＺＡＲＡ店舗の基本思想を固める。広告宣伝を多くを投じない同社は、店舗を最大の情報発信拠点と位置づける。デザイン、色合い、材質に徹底的にこだわれる。
「企画、生産、販売の会社だった。これからは服に関する全部のことをやる」。ファストリの柳井正会長兼社長はこう語り、今、物流や情報システムに力を注ぐ。服作りにかかわるすべての工程に自社が関わる体制を構築しようとする視線の先にあるのは、世界王者インディテックスなのだろう。 （マドリードで、岩戸寿さん）
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（感想・意見など）
ＺＡＲＡの強さは、自社でデザインから物流までこなすシステムを構築していること。全世界７千店舗以上の社員たちが、街の気になるファッションを写真で撮影して本社へ送り、良いとなれば本社でデザイン化し、約２週間で製品化し、各店舗へ送る。
一方のユニクロは、いま、何カ月も先のシーズンの服を数百万～千万着と大量に作っている。広告宣伝に金をかける。大量見込生産、大量販売。当然、当たり外れはある。外れたら値下げしてでも売るしかない。ＺＡＲＡは期中に機動的に生産量を調整できる。ＺＡＲＡのほうが圧倒的にリスクは少ない。それが営業利益率の差（１７．２％と７．１％）となっている。
Ｈ＆Ｍもファストリも当然、そのことは知っていて、今後あらゆるシステムの再構築を図ってくることは間違いない。ユニクロの今後が大変興味深い。
以上
